중화사전망 - 서예자전 - 재무 성과 관리의 내용은 무엇입니까?
재무 성과 관리의 내용은 무엇입니까?
재무 성과 관리의 구체적인 내용은 관리의 역사를 보면 성과에 대한 이해가 끊임없이 발전한다. 단순히 수량을 강조하는 것에서부터 품질 강조에 이르기까지 고객의 요구를 충족시키는 것에 이르기까지. 강조에서? 즉각적인 성능? 강조까지? 미래의 표현? 。 여러 가지 설법에서 볼 수 있듯이 성과는 실제로 직원들이 일정 기간 동안 일정한 방식으로 특정 결과를 얻는 과정을 반영한 것이다. 간단히 말해서, 성과란 평가되는 업무 행동, 방법 및 결과를 말합니다. 즉, 성과에는 업무 행동, 업무 행동의 방법 및 결과가 포함됩니다.
재무 성과 관리는 성과 관리이므로 재무 성과 관리의 내용과 프로세스에는 성과 계획, 성과 상담, 성과 평가 및 성과 피드백이 포함됩니다.
재무 성과 관리 내용: 성과 계획
성과 계획은 성과 관리의 첫 번째 부분으로, 새로운 성과 주기의 시작 부분에서 발생합니다. 성과 계획 수립의 주요 근거는 업무 목표와 책임이다. 성과 계획 단계에서 관리자와 직원은 직원 성과 기대에 대해 * * * 공감대를 형성해야 합니다. * * * 지식을 바탕으로 직원들은 자신의 업무 목표에 대한 약속을 합니다. 따라서 관리자와 직원의 투입과 참여는 성과 관리의 기초이다.
재무 성과 관리 내용: 성과 상담
성과 계획이 수립되자 직원들은 계획대로 일하기 시작했다. 업무 과정에서 관리자는 직원의 업무를 지도하고 감독하고, 발견된 문제를 제때에 해결하고, 성과 계획을 조정해야 한다. 전체 성과 기간 동안 관리자는 지속적으로 이해하고 직원에게 피드백해야 합니다.
재무 성과 관리 내용: 성과 평가
성과 기간이 끝나면 경영진은 사전 정의된 계획에 따라 근로자 성과 목표의 완료를 평가합니다. 성과 평가는 성과 기간이 시작될 때 양 당사자가 합의한 주요 성과 지표를 기반으로 합니다. 이와 함께 성과 과외 과정에서 수집된 데이터와 사실은 피평가자의 성과를 설명하거나 직원이 주요 성과 지표 요구 사항을 충족하는지 여부를 판단하는 사실의 근거로 사용될 수 있습니다.
재무 성과 관리 내용: 성과 피드백
성과 평가가 완료되면 경영진은 직원들과 얼굴을 맞대고 대화를 나눌 필요가 있다. 성과 피드백 인터뷰를 통해 직원들은 경영진의 기대, 성과 및 개선이 필요한 부분을 이해할 수 있습니다. 부하 직원도 자신의 성과 목표 달성의 어려움을 제기하고 상급자의 지도나 도움을 요청할 수 있다. 경영진과 직원이 성과 평가 결과 및 개선 포인트에 대해 * * * 이해한 후 경영진과 직원은 다음 성과 관리 주기의 성과 목표와 개선 지점을 결정하여 새로운 성과 평가 주기를 시작해야 합니다.
재무 성과 관리의 의미 먼저 성과 평가 결과를 사용하여 직원의 업무 성과와 업무 기술을 향상시킬 수 있습니다. 업무 완료 과정에서 직원들이 겪는 업무 기술의 어려움과 격차를 파악함으로써 목표 인력 개발 계획과 교육 프로그램을 지정할 수 있습니다.
둘째, 성과 평가 결과는 회사에 대한 직원의 기여도를 공평하게 표시하고 이에 따라 직원에 대한 보상 및 보상 조정을 결정할 수 있습니다.
또한 직원의 성과를 통해 직원이 기존 직무에 적응하는지 여부를 알 수 있으며, 직원의 성과가 성과 기준보다 높거나 낮은 정도에 따라 적절한 인사 변경을 결정하여 직원들이 자신의 직무에 더 적합하도록 할 수 있습니다.
재무 성과 관리의 360 도 피드백 관리 모델
360 도 피드백은 또한 전체 각도 평가 또는 다중 평가자 평가가 되고, 피평가자의 상급자, 동료, 부하 및/또는 고객 (내부 및 외부 고객 포함) 및 피평가자 본인이 평가자로서 여러 각도에서 피평가자를 360 도 전방위적으로 평가한 다음, 여러 피드백 절차를 사용하여 행동 변경, 성과 향상 목적을 달성합니다.
360 도 피드백의 주요 내용은 다음과 같습니다.
(1) 직원 자체 평가
소위? 직원 자체 평가? 직원들이 근무 기간의 성과에 따라 자신의 능력과 잠재력을 평가하고 그에 따라 미래의 목표를 설정하도록 하는 것이다. 직원들이 자신을 평가할 때, 일반적으로 자기방위행위를 줄이고, 자신의 부족한 부분을 더 잘 이해함으로써, 자신이 아직 개발해야 할 분야를 강화하고 보완하고자 하기 때문이다.
(2) 동료 평가
동행평가란 동료 간에 서로의 성과를 평가해 성과평가의 목적을 달성하는 것을 말한다. 회계의 많은 일에 있어서 부하 직원들은 오랫동안 함께 일하므로, 그들은 주관보다 부하 직원에 대해 더 잘 알 수 있을 것이다. 이 점에서, 그들 사이의 상호 평가는 비교적 객관적이다. 동시에, 부하 직원들 간의 상호 평가는 상대에게 인간관계에서 자신의 능력을 알릴 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 부하, 부하, 부하, 부하, 부하) 평가 결과는 또한 부하직원에게 자신의 업무 성과에 대한 동료의 견해를 알릴 수 있다. 더 중요한 것은 성과평가 결과로 인재를 선발하면 동행평가가 더 설득력있는 경우가 많다는 점이다.
(3) 부하 평가
산하가 평가하는 방식은 주관 발전 잠재력 개발에 특히 귀중하다. 경영진은 직원이 제공한 피드백을 통해 자기 인식과 부하 평가 간의 차이를 명확하게 파악한 다음 그 차이를 통해 원인을 파악할 수 있습니다. 이에 따라 일부 인적자원 전문가들은 부하 평가가 관리자 관리 능력의 발전에 큰 도움이 될 것이라고 보고 있다.
(4) 고객 평가
고객 평가는 서비스업과 판매업에 종사하는 사람들에게 특히 중요하다. 고객은 고객 서비스 관계 및 마케팅 기술에 대한 직원의 성과와 태도를 가장 잘 알고 있기 때문입니다. 마찬가지로 회계사에게 그들의 고객은 그들의 재무 정보의 수령자이다. 재무 정보가 필요한 사람만이 재무 정보의 신뢰성과 실용성을 가장 잘 알고 있기 때문에 회계사의 업무에 대한 평가가 중요하다.
(5) 역량 평가
상위자 평가는 성과 평가 작업이 상위자가 수행하는 것을 의미합니다. 사실, 주관 평가도 성과 평가에서 가장 많이 사용되는 방법이다. 따라서 경영진으로서 우리는 평가 방법을 숙지하고 성과 평가 결과를 활용하여 부하 직원을 지도하고 잠재력을 개발하는 중요한 근거로 삼아야 합니다.
(6) 다중 감독자 및 매트릭스 평가
조직이 조정됨에 따라 일부 기업은 부서 간 협력 방안을 추진하고 금융 부문도 자주 참여하므로 일부 회계는 동시에 많은 임원들과 함께 일할 수 있습니다. 따라서 성과 평가 시스템 구축에서 여러 임원, 매트릭스 평가법, 즉 하위 프로젝트 책임자로 근무한 각 임원은 프로젝트가 끝난 후 부하 직원의 성과 평가 결과를 지급해야 합니다. 또한 성과 관리 평가 이론의 경우 다각적 평가를 통해 직원의 능력을 보다 객관적으로 평가할 수 있습니다.
주요 성과 지표
주요 성과 지표 (KPI) 는 기업의 거시전략 목표 분해로 인한 경영 전술 목표를 말하며 거시전략 결정 이행 효과의 모니터링 지표입니다. 일반적으로 KPI 는 정책 실행의 효과를 반영하는 데 사용됩니다. KPI 는 기업 전략 실행의 효과를 측정하는 핵심 지표입니다. 그 목적은 기업 전략을 내부 프로세스와 활동으로 전환하는 메커니즘을 확립하여 기업의 핵심 경쟁력을 지속적으로 향상시키고 효율성을 실현하며 평가 체계를 인센티브와 제약의 수단일 뿐만 아니라 전략적 구현 도구로도 활용할 수 있도록 하는 것입니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
1. 벤치마킹 방법
벤치마킹 (Benchmarking) 은 기업이 자신의 핵심 성과 행동을 가장 경쟁력 있는 기업이나 업계 최고의, 가장 권위 있는 기업과 평가 및 비교하고 이러한 벤치마킹의 성과 형성 원인을 분석하여 기업의 지속 가능한 발전을 위한 주요 성과 기준과 성과 개선을 위한 최적의 전략을 수립하는 절차 및 방법입니다.
KPI 지표 및 지표 값 설정에서는 경쟁력이 강한 기업이나 업계 선두의 가장 권위 있는 기업들의 접근 방식을 참고해야 합니다. 기업이 자신의 목표와 방향, 그리고 자신의 격차를 명확히 하여 업무의 초점을 더 잘 확립하고 업무를 개선할 수 있도록 도울 수 있다. 그러나 구체적인 KPI 지표의 설계에서도 기업 자체의 특징과 발전 단계도 고려해야 한다. 기업의 특성이 다르기 때문에 맹목적인 모방은 기업을 잘못된 길로 끌어들이기 쉽다.
2. 성공에 대한 비판적 분석
성공의 핵심 분석 방법은 기업 성공의 관건을 찾아 기업 성공의 관건을 중점적으로 모니터링하는 것이다. 기업 성공의 관건을 찾아 층층이 분해되어 평가를 선택하는 KPI 입니다. 이 접근법의 기본 아이디어는 한 기업을 성공시키거나 시장을 선도할 수 있는 핵심 요소를 분석하여 성공을 초래한 핵심 성과 모듈을 추출한 다음 성과 모듈을 핵심 요소로 분할하는 것입니다. 이러한 요소에 대한 정량적 평가 및 분석을 용이하게 하려면 이러한 요소를 다양한 지표, 즉 KPI 로 세분화해야 합니다.
전략적 KPI 시스템을 구축하는 것은 다음과 같은 의미가 있습니다.
1. KPI 시스템을 직원 행동의 제약 메커니즘으로 만들 뿐만 아니라 전략적 견인작용도 할 수 있습니다.
2. 직원의 개인적 행동 목표와 기업 전략의 결합을 통해 KPI 체계는 기업 전략을 효과적으로 해석하고 전파하여 기업 전략의 실행 도구가 될 수 있습니다.
3. 이 방법은 전통적인 성과 평가 이념 (통제 중심) 에 대한 혁신이다. 전략 중심의 KPI 시스템은 직원의 행동을 평가하고 감독할 뿐만 아니라 성과 평가 과정에서 전략적 측면을 강조하는 데 핵심적인 역할을 합니다.
균형 스코어카드 모델
균형 성과표는 로버트 S 입니까? 카플란과 르네상스 국제 프로젝트 사장 데이비드 P? 노든이 제안한 것입니다.
균형 성과표의 핵심 이념
균형 성과표 핵심 사상의 네 가지 측면은 독립적이지 않고 서로 연결되어 있다. 직원 기술 향상에 중점을 두면 제품의 프로세스 품질과 생산 주기가 보장됩니다. 내부 업무 운영의 효율성을 감안할 때, 제품은 제때에 납품할 수 있고, 고객 만족과 호감도가 높아지고, 최종 재무 지표가 개선된다. 자본 수익률은 잘 반영 될 수 있습니다.
균형 성과표를 실시하는 과정에서 기업은 다음과 같은 몇 가지 측면에 주의해야 한다. 첫째, 다른 회사의 모델과 경험을 복사하지 마십시오. 둘째, 기업 경영 정보의 질을 높여야 한다. 다시 한 번, 기업은 균형 성과표를 실시할 때 투입 비용과 수익의 관계를 정확하게 대해야 한다. 마지막으로, 균형 성과표의 시행은 장려제도와 밀접하게 결합되어야 한다.
재무 성과 관리의 본질은 다 요인 이다.
성과의 다변화는 직원의 성과가 단일 요인에 의해 결정되는 것이 아니라 주관적이고 객관적인 요소의 영향을 받는다는 것을 의미합니다. 환경적 요인뿐만 아니라 업무 특성, 조직 제도, 메커니즘, 직원들의 업무 동기와 가치관에도 영향을 받습니다.
다차원적
다차원 성과란 여러 차원 또는 측면에서 성과를 분석하고 평가해야 하는 것을 말합니다. 예를 들어, 한 부서 관리자의 성과를 조사하는 것은 그의 업무 지표 완성에 달려 있을 뿐만 아니라 부하 직원에 대한 모니터링과 지도, 팀 전체의 창의력 여부와 같은 관리 지표를 종합적으로 고려해야 합니다. 다양한 경연지표의 종합평가를 통해 최종 평가 결론을 도출했다. 일반적으로 성과를 평가할 때 근로자의 업무 능력, 업무 태도 및 업무 성과를 종합적으로 고려해야 한다.
동적
성능의 세 번째 특징은 동적입니다. 직원들의 성과가 시간이 지날수록 변하기 때문에, 원래 실적이 좋지 않은 것은 개선될 수 있고, 원래 실적이 좋은 것도 나빠질 수 있기 때문이다. 이런 성질은 한 사람의 성과를 평가할 때 성과의 역학을 충분히 중시해야지, 고정불변한 사유로 성과 관련 문제를 봐서는 안 된다.
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