이론에 어긋나는 면접 실수

-응? 면접은 지원자가 목표직과 관련된 정보를 발굴하고 이를 바탕으로 목표직에서의 미래 성과를 예측하는 과정이다. 이런 의미에서 면접도 일종의 심리 측정이다. 면접을 전문화하는 유일한 방법은 심리측정학의 기본 원칙에 따라 면접을 설계하고 진행하는 것이다. 그럼, 실제로 심리측정학의 원리에 어긋나는 면접 현상은 무엇입니까? 이러한 문제를 어떻게 해결합니까?

면접 시간이 비교적 짧다

면접 실습에서는 시간을 절약하고 효율성을 높이기 위해 면접 시간을 단축하는 기관도 있고, 10 분 정도 걸리는 면접도 있다. 면접은 정보를 발굴하고 미래를 예측하는 중요한 도구로서 후보자들 사이에서 대표적인 정보를 발굴할 수 있는 충분한 시간을 확보해야 한다. 심리측정학의 관점에서 볼 때, 인터뷰도 일종의 샘플로, 샘플링을 통해 전체 과정을 추론한다. 견본이기 때문에 대표적이어야 한다. 면접이 10 분밖에 안 남았다면, 요구 사항을 충족시키지 못했을 것이다. 예를 들어, 일부 수험생, 특히 대학생들은 면접 전에 이렇게 공식적인 자리를 찾는 일이 거의 없습니다. 긴장하기 때문에 면접 환경에 적응하는 데 5 분이 걸릴 수 있기 때문에 남은 5 분만 자신의 재능을 과시할 수 있다. 그럼 면접 시간이 얼마나 걸리나요? 일반적으로 직책 레벨이 높을수록 직책에 필요한 역량이 복잡해지고 면접 시간이 길어진다. 면접 고위 임원은 60 분 이상, 중급 임원은 최소 40 분, 일반 직위는 30 분 정도 걸린다.

유형에 따라 면접에 걸리는 시간도 다르고, 행동면접은 더 많은 질문이 필요하다. 따라서 행동 면접은 시나리오 면접보다 시간이 더 오래 걸린다. 외부 후보자에 대해서는 더 깊은 이해가 필요하다. 따라서 외부 채용은 내부 채용보다 시간이 더 오래 걸리며, 그들의 경험, 지식, 기술을 조사하는 것 외에도 그들의 행동 스타일과 조직 가치가 일치하는지 평가하는 데 더 많은 시간이 필요합니다.

부적절한 평가 차원

각 인력 측정 방법에는 적절한 평가 차원이 있어 모든 차원을 면접으로 고찰할 수 없다. 면접 실습에서는 평가 차원의 디자인에 대해 두 가지 질문이 있습니다.

첫째, 차원 설계가 너무 많습니다. 어떤 면접은 심지어 10 여 개의 차원을 평가해야 하는데, 면접관은 단 몇 분 안에 이렇게 다차원적인 구분과 평가를 효과적으로 할 수 없다. 일반적으로 1 시간의 면접 시간인 경우 6 개의 평가 차원을 설계하는 것이 좋습니다.

둘째, 면접은 자신이 잘하지 못하거나 평가에 적합하지 않은 차원을 측정하는 데 사용된다. 현재 연구는 면접에서 효과적으로 측정할 수 있는 차원에 대해 일치된 결론을 내리지 못했다. 면접관이 점수를 매길 때, 왕왕 하나의 전반적인 평가여서, 각 차원을 효과적으로 구분하기 어렵다. 그러나, 많은 연구에서 면접 평가에는 대량의 인지능력이 포함되어 있다는 것을 발견했다. 지못회사는 중간 구조화 면접에 대한 실증 연구에 따르면 면접과 인지능력의 관련 계수는 0.45 로 면접 평가의 차원에서? 분석 판단? 인지능력과의 연관성이 가장 높아 0.57 에 이른다. 이것은 면접이 효과적으로 측정할 수 있다는 것을 의미합니까? 분석 판단? 이 차원. 우리의 경험에 따르면 면접은 주동적인, 책임감, 직업과 같은 태도 차원도 측정할 수 있다. 물론 면접은 전문성과 인간관계 능력에도 적합하지만? 정직과 성실? 이런 차원의 면접은 잘 측정할 수 없다.

너무 많은 이론적 문제

일반적인 면접 제목은 행동, 상황, 이론의 세 가지가 있다. 행동 문제는 수험생이 과거에 실제로 경험한 사건을 발굴하는 것이다. 상황 문제는 후보자가 가설적인 상황에서 어떻게 행동할 것인지를 아는 것이다. 이론 문제는 수험생의 지식과 이론 분석 능력을 더 많이 고찰하는 것이다. 이 세 가지 문제에 대해 다음과 같은 예를 들어 보겠습니다.

행동: 팀을 이끌고 가장 도전적인 목표를 달성한 경험을 말해 주세요.

시나리오: 부하 직원이 합의 된 프로세스 방법을 따르지 않고 자신의 생각에 따라 작업을 수행한다면 어떻게 하시겠습니까?

이론: 어떤 팀이 효율적인 팀인지 말씀해 주시겠습니까?

대량의 실증연구에 따르면 이론형 면접은 예측 타당성이 낮은 면접이며, 행동형과 시나리오형 면접은 모두 이상적인 예측 유효성 지표에 도달했다는 것을 증명한다. 고위 관리자 선발의 경우, 행동 면접은 상황 면접보다 더 효과적이다.

과정이 너무 개방적이다.

일부 기관은 채용의 공정성, 정의, 공개 원칙을 반영하기 위해 TV 에서 면접을 생중계하거나 많은 직원 대표를 참관과 평가에 초청했다. 우리는 수험생이 이런 환경에서 긴장을 풀지 않을 것이라고 상상할 수 있다. 개인적인 경험과 개인적인 관점을 이야기하는 데도 유보할 것이다. 그래서 면접에서는 수험생이 하고 싶은 말을 마음껏 하고 감히 진실을 말할 수 있는 편안한 환경을 만들어야 한다. 심리측정학의 관점에서 볼 때, 우리는 후보자에게 무엇을 제공합니까? 자극? 면접 제목 자체에만 국한되어야지, 다른 요소는 많지 않을 거야, 지원자? 반응? 우리가 원하는 응답이지 방해받는 응답이 아니라 면접의 유효성을 높인다.

질문에는 구조가 부족하다

대량의 실증 연구는 면접 구조가 완벽해짐에 따라 그 예측의 타당성도 부단히 높아지고 있다는 것을 증명했다. 구조적인 면접이니까 질문이 있어서는 안 된다고 생각하는 사람들도 있다. 그러나 질문은 면접의 유효성을 보장하는 중요한 부분 중 하나이다. 그리고 질문도 구조화될 수 있다. 예를 들어, 행동 면접, 면접관에게 따르라고 요구하는가? 스타? 모델이 의문을 받다. 소위? 스타? 모델은 지원자가 설명하는 이벤트에 다음 네 가지 요소가 포함되어야 한다는 것을 의미합니다.

S (시나리오): 시나리오, 즉 사건이 발생한 배경입니다.

T (목표): 목표가 무엇인지, 즉 행동의 목표입니다.

A (행동): 행동은 위의 목표를 달성하기 위해 취해진 조치입니다.

R (결과): 결과, 즉 위 작업의 결과가 무엇입니까?

질문을 할 때 질문의 목적은 이 정보를 더 효과적으로 얻기 위한 것이다. 소위? 유효합니까? 신청자가 묘사한 행동이 모호하지 않고 구체적인 것과 같은 기준도 있다. 이러한 행위는 신청자 스스로 실시한 것이지, 그것이 가정한 것이 아니라, 등등. 신청자가 다음과 같이 말하면? 나는 자주 그와 깊이 교류한다? 이 정보는 유효하지 않으므로 문의해야 합니다. 문제는 다음과 같습니다. 당시 당신의 의사 소통 방식은 무엇입니까? -응?

반정형 면접 사용을 제창하는 사람이 있는데, 반정형 면접이란 무엇입니까? 면접이 끝난 후 면접관에게 두세 가지 질문을 자유롭게 하도록 하면 이런 형식은 반정형 면접이 아니라 기계 구조화면접과 자유면접이다. 질문이라는 이름으로 마음대로 질문하는 것은 구조화 면접이나 반구조화 면접이 아니라 구조화되지 않은 면접이다.

채점 방법의 무작위화

심리측정학의 기준에 따르면 지원자가 우리에게 관심이 있을 때? 자극? 계속할까요? 반응? 언제 면접관이 이런 걸 물어볼까요? 반응? 정보 처리 과정과 방법은 표준화되어야 한다. 이 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

첫 번째 단계: 그렇죠? 반응? 정보가 정확하게 기록되거나 기억됩니다.

두 번째 단계: 이 정보에 관련된 동작을 식별하고 식별합니다.

세 번째 단계: 이러한 행동이 반영하는 능력과 특징을 확인한다.

4 단계: 동일한 능력과 특징을 반영하는 유사한 행동을 분류합니다.

다섯 번째 단계: 능력 사전에 따라 능력 수준을 평가합니다.

현실적으로 많은 면접관들이 위의 단계에 따라 점수를 매기는 것이 아니라 개인의 주관적 기준에 따라 점수를 매긴다. 하지만 채점 기준 제정은 쉬운 일이 아니다. 특히 행동 면접은 더욱 그렇다. 그러나 다음과 같은 주요 원칙을 참조하여 행동 면접을 평가할 수 있습니다.

첫째, 수험생이 언급한 행동 사건이 현재에 가까울수록 미래의 성과를 예측할 수 있다. 한 면접에서 한 지원자가 20 여 년 전에 한 뛰어난 성과에 대해 이야기하는 것을 들었기 때문에 이번 사건에 근거하여 그의 미래 성과에 대해 정확한 예측을 하는 것은 매우 어렵다.

둘째, 사건의 복잡성은 다르며, 그것이 예시하는 행동 수준도 다르다. 한 캠퍼스 채용 면접에서 지원자에게 그가 계획한 중요한 행사에 대해 이야기하라고 하자 그는 토요일에 기숙사 학생들을 데리고 공원에 놀러 가는 예를 생각해냈다. 또 다른 학우가 곧 한 가지 예를 들었는데, 그는 십여 개의 서로 다른 학과의 학우를 조직하여 장정로를 다시 걷는 데 성공했다. 그럼, 우리는 무엇을 얻었을까요? 후자는 조직 계획에 더 능숙합니까? 이 결론의 위험은 비교적 작을 것이다.

셋째, 행동이 잦을수록 후보자의 능력과 특징을 대표할 수 있다. 한 사건을 이야기하는 과정에서, 또는 면접 전체에서 어떤 행동이 자주 나타난다면, 우리는 이 후보자가 어떤 특징을 가지고 있다고 가정할 수 있다.

현실에서 여전히 심리측정학의 원리에 어긋나는 면접 현상이 많다. 예를 들어 면접 제목에는 구분도가 부족하고, 다른 능력과 수준을 효과적으로 구분할 수 없는 사람들이다. 편폭의 제한으로 여기선 일일이 열거하지 않는다. 일반적으로 면접이 더 효과적이려면 신뢰성, 유효성, 난이도, 구분도 등 심리측정지표에 공을 들여야 한다. 물론 과학과 현실 사이에 합리적인 균형을 이루고 시간, 인력, 재력 등 자원이 제한된 상황에서 인터뷰의 과학화 정도를 높이기 위해 최선을 다해야 한다. 조직이 경쟁에서 인재의 가치를 중시함에 따라 과학 면접에 더 많은 자원이 투입될 것으로 믿는다.