Fromm 의 기대 이론을 경영 관행에 적용하는 방법

기대이론 ('역가-수단-기대이론' 이라고도 함) 은 북미의 저명한 심리학자, 행동과학자 빅토르 프롬 (Victor H. frum) 이 1964' 일과 인센티브' 에서 내놓은 인센티브다 기대이론은 세 가지 요인으로 수요와 목표 사이의 관계를 반영한다. 직원들에게 동기를 부여하고, (1) 일이 그들에게 정말로 필요한 것을 제공할 수 있다는 것을 그들에게 분명히 해야 한다. (2) 그들이 원하는 것은 성과와 관련이있다. (3) 노력하기만 하면 성적을 올릴 수 있다.

이 수요와 목표 사이의 관계는 다음 공식으로 표시됩니다.

동기 부여 = 기대 × 잠재력

이러한 요구와 목표 사이의 관계는 프로세스 모델을 통해 표현됩니다.

"개인 노력 → 개인 성과 (성과) → 조직 보상 (급여) → 개인 수요"

기대 공식

기대 공식에 대한 이해

프럼은 사람들이 행동을 취하는 동기나 인센티브가 행동 결과의 가치에 대한 평가와 결과가 실현될 가능성에 대한 예상에 달려 있다고 생각한다. 즉, 인센티브의 크기는 행동이 목표를 달성할 수 있고 어떤 결과에 대한 전반적인 기대치에 목표를 달성하고 어떤 결과를 얻을 수 있다고 생각하는 기대 확률을 곱한 것에 달려 있다. 다음과 같이 표현할 수 있습니다.

M = σ v × e

M 은 힘을 북돋우는 것을 의미하며, 사람의 적극성을 동원하여 사람의 내적 잠재력을 자극하는 강도를 가리킨다. V 는 잠재력을 의미하며, 개인의 요구를 충족시키기 위해 목표를 달성하는 가치를 말합니다. E 는 기대치로, 과거의 경험을 근거로 자신이 어떤 목표를 달성하거나 수요를 충족시킬 수 있는지를 판단하는 주관적인 확률이다.

기대이론의 공식은 동기가 행동 결과의 가치 평가 (즉,' 화합가') 와 그에 상응하는 기대의 곱에 달려 있다는 것이다.

M = σ v * e. 。

기대는 원래 기대로 번역되었지만 이런 직역은 기대이론의 본뜻을 반영하지 못했다. 기대이론에서 기대의 본의는 이렇게 묘사된다.' 기대' 란 사람들이 과거의 경험과 능력에 근거하여 자신이 목표를 달성하고 그에 상응하는 수익을 얻을 수 있는 확률을 판단하는 것을 말한다. 중국어 사전과 우리의 일상적인 이해에 따르면,' 기대' 는 미래 사물이나 사람의 미래에 대한 희망과 기다림을 의미한다. 예를 들어 철도가 하루빨리 완공되기를 기대하는 등 여러분의 기대를 저버리지 않는다. 어의에서 알 수 있듯이, 중국어의' 기대' 는 일종의 소망과 희망이며, 단어 사용에는 실현되기를 바라는 의미만 포함되고, 행동의 실현 확률을 판단하는 뜻은 포함되지 않기를 기대한다.

그럼 플럼은' 기대' 라는 단어의 중국어 묘사에 적합한 번역이 있나요? 중국어에서 자신감은 자신의 소망이나 기대가 실현될 수 있다고 믿는 심리를 말한다. 예를 들어 자신감, 자신감, 충분한 자신감, 어느 정도의 자신감 등이 있다. 분명히 "기대" 라는 단어는 플럼의 원래 "기대" 에 대한 묘사에 더 잘 맞기 때문에 "기대" 를 "업무 믿음" 으로 번역하는 것이 더 적절할 것 같다. 그러나 자신감이라는 단어에는 자신감이 자신의 능력에 따라 임무를 완수할 확률만 반영할 수 있고, 프럼의' 기대' 라는 단어가 포함된 사원이 자신의 경험에 따라 임무를 완수한 후 그에 상응하는 보상을 달성할 수 있을지에 대한 확률 판단은 반영되지 않는다는 단점도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 그러나 기대와 화합가 개념의 혼동을 감안하면 실제 응용에서 이 부분의 의미를 포기하는 것은 이성적이어야 한다.

기대이론에서' 가격' 의 본의는 목표를 실현하여 그의 개인적 요구를 충족시키는 가치로 해석되고, 중국어는' 가격' 으로 번역된다. 원래 번역자들은 행동 효과와 개인적 가치 만족이라는 뜻을 이해했을지 모르지만, 이런 번역은 여전히 이해하기 어렵다고 생각한다. 사실 중역에는 플럼의 원래 의도에 맞는 두 가지가 있는데, 하나는' 일의 필요성' 이고, 다른 하나는' 일에 대한 태도' 이다. 이전 번역은 이해하기 쉽지만 정확하지는 않습니다. 다음 번역은 더 정확하지만 직관적으로 이해하기 쉽지 않습니다.

따라서 기대 공식은 동기 (작업 동기) = 기대 (작업 신뢰) × 역가 (작업 태도) 로 해석할 수 있다.

원자가 (V)- 작업 태도

화합가는 목표를 달성하여 그의 개인적인 요구를 충족시키는 가치를 가리킨다. 동일한 목표의 경우 각 개인의 환경과 요구 사항에 따라 필요한 목표 값도 다릅니다. 같은 목표는 모든 사람에게 세 가지 화합가, 즉 양수, 0, 음수가 있을 수 있다. 개인이 사용 가능한 결과를 좋아한다면 양성 역가입니다. 개인이 결과를 무시하면 0 입니다. 만약 당신이 사용할 수 있는 결과가 마음에 들지 않는다면, 그것은 음성 적정도입니다. 효능이 높을수록 인센티브가 커진다.

이 이론은 정가가 개인의 가치취향, 주관적 태도, 주도적 수요, 인격 특성의 영향을 받는다고 지적했다. 행동의 선택 방향에 따라 추측할 수 있다. 개인이 X 결과 또는 Y 결과를 자유롭게 선택할 수 있는 경우, 같은 조건에서 X 를 선택하면 X 가 Y 보다 정정됨을 의미합니다. Y 를 선택하면 Y 가 X 보다 양의 적정도를 가지며 관찰된 수요 완료 동작에서 추론할 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 사람들은 가치 있다고 생각하고, 어떤 사람들은 가치가 없다고 생각할지도 모릅니다. 예를 들어 1000 원의 보너스는 생활이 어려운 사람에게는 가치가 있을 수 있지만 백만장자에게는 의미가 크지 않다. 노력을 통해 승진 기회를 얻기를 희망하는 사람은 그의 마음속에서 가격이 매우 높다. 만약 그가 승진에 무관심하고 요구가 없다면, 승진은 그에게 영 (0) 이 될 것이다. 이 사람이 승진에 대한 요구도 없고 승진도 두려워한다면 승진은 그에게 부정적인 것이다. 또 다른 예로, 음식의 양과 질은 수요의 완성을 나타낼 수 있다. 많이 먹고 빨리 먹으면 음식의 효능이 양성이라는 것을 알 수 있다.

기대 (e)- 일의 자신감

기대는 사람들이 어떤 목표를 달성하거나 그 수요를 충족시킬 가능성을 판단하는 주관적인 확률이다. 목표값은 사람들의 요구와 동기의 강약을 직접적으로 반영하고, 기대확률은 사람들의 수요와 동기를 실현하는 자신감을 반영한다. 프럼은 사람들이 항상 특정 요구를 충족시키고 특정 목표를 달성하려고 애쓴다고 생각한다. 이 목표가 아직 실현되지 않았을 때, 그것은 일종의 기대로 표현되었다. 기대의 개념은 한 사람이 자신의 이전 능력과 경험에 따라 일정 기간 동안 목표를 달성하거나 수요를 만족시키고자 하는 심리활동을 말한다.

목표에 대한 적절한 기대는 무엇인가? 어떤 사람은 사과를 따는 것으로 묘사되었다. 네가 뛰어올라 사과를 따낼 수 있을 때만 너는 가장 큰 힘으로 따는 것이다. 점프할 때 가지지 못하면, 사람들은 뛰지 않는다. 앉아서 춤을 추지 않고 따면 사람을 힘들게 하지 않을 것이다. 지도자는 직원들에게 근무 할당량을 정할 때 직원들이 열심히 완성하고 초과 완성하도록 노력해야 한다는 것을 알 수 있다. 이렇게 하면 직원들의 적극성을 동원하는 데 도움이 된다. 정액이 너무 높으면 직원들은 완성에 대한 자신감을 잃게 되므로 노력하지 않을 것이다. 너무 낮고, 쉽게 얻을 수 있고, 직원들은 노력하지 않을 것이다. 기대 확률이 높고 너무 쉬운 일이 직원들의 성취감에 영향을 미치고 목표의 내적 가치를 잃기 때문이다. 따라서 업무 제정, 생산 쿼터, 직원 보상 가능성에 대해 적당한 문제가 있다. 적당히 해야 직원들이 응당한 기대를 유지할 수 있다.

프럼은 기대는 현실과 같지 않고 기대와 현실 사이에는 일반적으로 세 가지 가능성이 있다고 생각한다. 즉 기대는 현실보다 작고, 기대는 현실보다 크고, 기대는 현실과 같다. 이 세 가지 상황은 사람의 적극성에 다른 영향을 미친다.

(1) 예상보다 작을 것으로 예상됩니다. 기대는 현실보다 작습니다. 즉, 실제 결과가 예상보다 큽니다. 일반적으로 인센티브, 승진, 임금 인상, 분방 등과 같은 강화 상황에서는 , 현실이 예상보다 클 때 사람들의 적극성을 높이는 데 도움이 된다. 이런 상황에서 자신감을 키우고 동력을 증가시킬 수 있다. 부정적인 강화의 경우, 처벌, 재난, 재앙 등. , 기대는 현실보다 작으면 실망스러울 수 있어 부정적인 감정이 생길 수 있다.

(2) 기대가 현실보다 큽니다. 즉, 실제 결과가 예상보다 작습니다. 일반적으로, 강화되고 있는 상황에서 좌절감을 일으키고 자극력을 약화시킬 수 있다. 마이너스 강화의 경우 예상보다 큰 것으로 예상되면 사람들의 적극성을 동원하는 데 도움이 될 것이다. 이때 사람들이 최악의 계획과 준비를 했지만 결과는 예상보다 훨씬 좋았기 때문에 자연스럽게 사람들의 적극성을 자극했다.

(3) 기대는 현실과 같다

사람의 기대가 실현되는 것이다. 이른바 기대한 결과가 바로 사람이 기대하는 것이다. 이런 상황에서는 일반적으로 사람의 적극성을 높이는 데도 도움이 된다. 앞으로 계속 인센티브를 주지 않으면 우리의 적극성은 예상 수준까지만 유지될 수 있다.

적정도와 기대치의 관계

실생활에서, 각 목표의 적정도는 종종 기대치와 음의 관련이 있다. 난이도가 높고 성공률이 낮은 목표는 큰 사회적 의의를 가지고 있으며, 개인의 성취의 요구를 충족시킬 수 있고, 높은 효율을 가지고 있다. 성공률이 높은 목표는 도전성이 부족해 무미건조해져서 총 방울의 하락을 초래할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성공률, 성공률, 성공률, 성공률, 성공률, 성공률) 따라서 적절한 외부 목표를 설계하고 선택하는 것은 성공에 대한 희망을 주고 분투할 가치가 있다고 느끼게 하는 것이 인센티브 과정의 중요한 문제가 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

기대패턴 기대패턴에서' 개인의 노력' 은 초기 행동의 강도를 가리킨다. "개인 성취" 는 개인이 기대하는 성취 또는 외부에서 정한 성취 기준을 가리킨다. 1 급 목표로서 개인이 조직 보상을 받을 수 있는 도구이다. "조직 인센티브" 에는 내부 보상 (예: 중요한 임무 제공, 개발 기회 제공) 및 외부 보상 (예: 임금 인상 승진) 이 포함됩니다. 부차적인 목표로 개인이 개인의 요구를 충족시키는 도구이다. "개인의 필요" 는 개인이 만족시키지 못한 우세한 수요를 의미하며, 외부 목표가 인센티브를 발휘하는 내적 기초이다. 이 모델은 목표 인센티브를 사용할 때 개인이 두 단계의 기대와 효능 평가를 받는다는 것을 보여준다. 기대 I 는 개체가 목표 난이도와 자기력에 대한 분석에 따라 자신의 행동이 성공할 확률을 판단하는 것을 말한다. 만약 이 확률이 적당하다면, 개인은 1 급 목표를 달성할 수 있는 자신감과 동력을 가지고 있다. 기대 2 는 개인이 과거의 경험과 상황 분석에 근거하여 자신의 성취가 조직 장려로 이어질 확률을 판단하는 것을 말한다. 만약 이 확률이 적당하다면, 개인은 개인의 요구를 충족시키기 위해 조직 보상의 가치를 더 평가할 것이다. 사람과 사람 사이에 개인차가 있기 때문에, 같은 목표는 사람마다 효능과 기대가 다를 수 있다.

(1) 노력-성과 관계

만약 내가 최선을 다한다면, 조직이 요구하는 성과 수준을 달성할 수 있다면, 성과 평가에 반영될 것인가? (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) ): 사람들은 항상 일정한 노력을 통해 원하는 목표를 달성하기를 원합니다. 개인이 목표 달성 확률이 높다고 주관적으로 판단한다면 자신감을 갖고 강력한 근로력을 자극할 수 있다. 반대로, 목표가 너무 높다고 생각한다면, 그는 노력을 통해 좋은 성과를 얻지 못할 것이며, 내적 동력을 잃고 부정적인 일을 하게 될 것이다.

(2) 성과-보상 관계

만약 내가 이 성과 수준에 도달한다면, 조직은 나에게 어떤 보상이나 보답을 줄 것인가? ): 좋은 업무 성과를 달성하기 위한 개인의 노력으로 인한 보상 성과에 대한 기대입니다. 사람들은 항상 성적을 얻은 후에 보답을 받기를 원한다. 물론, 이 보상은 물질적, 정신적 측면을 포함하여 포괄적입니다. 만약 그가 성과를 거둔 후에 합리적인 보답을 받을 수 있다고 생각한다면, 그는 일에 대한 열정이 있을 수도 있고, 그렇지 않으면 일에 대한 열정이 없을 수도 있다. 이번 경험에서 생각하다.

(3) 보상-개인은 관계가 필요합니다.

이 보상은 내가 급히 필요로 하는 것입니까, 나에게 중요합니까? ): 어떤 결과가 개인의 동기에 미치는 영향의 정도는 개인의 결과에 대한 평가, 즉 보상과 개인의 요구를 충족시키는 관계에 달려 있다. 사람들은 항상 원하는 보상이 어느 정도 자신의 요구를 충족시킬 수 있기를 바란다. (존 F. 케네디, 희망명언) 그러나 사람의 나이, 성별, 스펙, 사회적 지위, 경제 여건이 다르기 때문에 다양한 수요에 대한 요구가 어느 정도 충족된다. 따라서, 다른 사람들을 위해, 동일한 보상 방법을 사용 하 여, 다른 요구를 충족 하 고 다른 작업 동기를 자극 할 수 있습니다.

기대이론의 평가

기대이론의 공헌

1. 기대이론은 목표설정이 개인의 필요와 통일되는 이론을 제시한다. 기대이론은 개인이 사상과 이성이 있는 사람이라고 가정한다. 그들은 이미 자신의 생활과 직업 발전에 대한 신념과 기본적인 예측을 세웠다. 따라서 직원들에게 동기를 부여하는 요인을 분석할 때, 우리는 사람들이 조직으로부터 무엇을 얻기를 원하는지, 그리고 어떻게 그들의 소원을 이루는지 조사해야 합니다.

2. 기대이론도 인센티브 이론 중 몇 안 되는 정량 분석 이론이다. 이런 이론은 문제에 대한 질적 해석에 만족하지 않고 정량 분석도 매우 중시한다. 그것은 각종 우연적 요인에 대한 분석을 통해 사람들이 다양한 가능성에서 선택한 선택을 정확하게 설명했다. 즉, 사람들의 행동 선택이 대개 가장 효과적이거나, 사람들의 실제 행동이 가장 격려적인 행동 선택이라는 것이다. 이것은 인센티브 이론의 중요한 발전일 뿐만 아니라 실천에서도 더욱 조작성이 있다.

기대이론의 오류

1 .. 기대치가 화합가와 혼동되었다. 기대란 사람들이 자신이 어떤 목표를 달성했다고 판단하고, 이 목표가 수요를 충족시킬 수 있는 확률, 즉' 기대 = 목표 달성 가능성+수요 충족 가능성' 을 말합니다. 성능이란 충분한 개인적 필요를 위해 목표를 달성하는 가치를 말합니다. 즉, 목표 가치를 추구하는 것은 가치가 없습니다. 하나의 목표 가치를 추구할 가치가 있는지 여부는 두 가지 평가 기준을 포함해야 합니다. 하나는 목표 추구에 드는 대가가 가치가 있는지 여부입니다. 둘째, 목표가 수요를 충족시킬 가치가 있는지 여부는 목표가 수요를 충족시키는 판단과 평가이다. 화합가 = 목표가 수요를 충족시키는 정도+목표가 수요를 충족시킬 가능성' 이라는 점에서 기대와 화합가가' 목표가 수요를 충족시킬 가능성' 이라는 평가 판단에서 서로 겹친다는 것을 알 수 있다. 개념이 불분명하고 헷갈리면, 필연적으로 이론의 실제 응용의 혼란을 초래할 것이다. 예를 들어, "승진 임금 인상 등 개인의 이익과 직접적인 관련이 있는 것은 더 높은 기대로 이어지기 쉽다" 고 말했다. 급여, 보상 총량, 비율의 제한으로 인해 사람들의 높은 기대가 모두 실현되지는 않는다. 이루지 못한 사람들에게는 기대가 높을수록 실망이 커지고 좌절감이 강해진다. " 여기서 말하는 기대는' 목표가 수요를 만족시킬 가능성' 에 대한 평가와' 목표가 수요를 충족시키는 정도' 에 대한 판단을 모두 포함하므로, 이런 서술의 기대가' 기대' 를 가리키는지' 가격' 을 가리키는지, 이는 결국 그 개념의 혼란으로 인한 것이라고 말하기 어렵다.

2. 행동의지 과정에 대한 고려가 부족하다. 사람들은 인간의 잠재력을 자극하고 인간의 능동성을 충분히 발휘할 수 있도록 능력, 책임, 권력, 이익의 통일을 중시해야 한다는 것을 일찌감치 인식하고 응용했다. 그러나, 기대이론에서, 사람들의 업무 기대 (예: 그들의 업무 능력, 그리고 일에서 얻은 이익) 만 고려한다. 기대이론은 사람의 행동의 가능성과 필요성이 업무 주동성에 미치는 영향을 주목하지만 도덕의식, 책임의식, 규칙의식, 의무의식, 우월감 의식 등의 의지과정은 사람들의 업무 주동성을 자극하는 데 중요한 역할을 소홀히 한다는 것을 알 수 있다.

3. 적용 범위가 제한되어 있습니다. 기대이론은 목표가 정해져야 하는 상황에서 인센티브이론으로, 많은 수요와 목표가 확정하기 어려운 상황을 적용하기가 어렵다. 예를 들어, 직장 보너스와 보상에 기대 이론을 적용하는 것은 효과적일 수 있지만 상급자에 승진의 소망이 있고 사전에 명확한 답을 제시하지 못할 경우 적용하기가 어렵다.

4. 직원 주동성에서 훈련과 교육의 기초적인 역할을 반대한다. 기대이론은 한 사람의 가장 좋은 동기가 이렇다고 생각한다. 그는 그의 노력이 좋은 성과를 가져올 수 있다고 생각한다. 좋은 성과는 특정 결과로 이어질 수 있습니다. 이 성과는 그에게 긍정적인 매력이 있다. 이로부터 이 사람은 그의 현재 행동과 그의 미래 성취와 보상 사이에 일정한 관계를 맺고 있다고 추측할 수 있다. 따라서 원하는 행동을 얻기 위해, 우리는 그가 이런 행동을 할 때, 제때에 긍정, 보상, 칭찬을 해서 다시 나타나게 해야 한다. 마찬가지로, 어떤 행동을 없애려면 비판과 처벌과 같은 부정적인 강화를 해야 합니다. 따라서 기대이론은 조건반사 이론의 연구 성과와 관련이 있어야 한다. 하지만 프럼은 "기대한 보상이나 결과로 직원들의 행동을 자극하는 것은 조건반응을 얻기 위해서가 아니라 직접적인 보상으로 특정 행동을 반복적으로 유도해야 한다" 고 분명히 밝혔다. 이는 실제로 기대이론이 실제 응용에서의 역할을 과장하고, 업무훈련과 업무행동규범 교육의 효과를 부정하고, 기업문화 등 기업이념의 교육과 시행의 중요성을 간접적으로 부정했다. 행동 규범의 훈련과 문화 분위기 조성이 필요하다는 것이 사실로 드러났다. 예를 들어, 서비스 직원에 대한 행동 규범 교육,' 고객을 신으로 하는 사상 교육' 및 관련 문화 분위기 조성은 서비스 직원들의 적극성을 자극하는 매우 효과적인 수단이다.

기대 이론 및 성과 관리

성과 관리의 내포

성과 관리는 관리자가 직원의 업무 활동과 업무 산출이 조직 목표와 일치하는지 확인하는 데 사용하는 수단 및 프로세스입니다. 성과 관리는 성과 계획, 성과 구현, 성과 평가, 성과 피드백 등 성과 문제를 계획, 조직, 리더십 및 통제하는 프로세스입니다.

목표 설정 (성과 계획-성과 구현)

플럼의 기대 이론에 따르면 최상의 결과를 얻으려면 먼저 목표 설정에 주의해야 한다. 심리학은 적절한 목표가 사람들에게 기대를 주고, 심리적 동력을 만들어 열정을 불러일으키고, 긍정적인 행동을 할 수 있다고 생각한다. 이를 위해 목표를 설정할 때 고려해야 할 두 가지 원칙이 있습니다. 첫째, 목표는 직원의 물질적 필요와 정신적 필요와 관련이 있어야 하며, 조직의 목표에서 자신의 이익을 볼 수 있도록 해야 효과가 커집니다. 둘째, 직원들에게 목표가 실현될 가능성이 높다는 것을 보여 주기 때문에 기대확률이 높다. 또한 목표를 설정할 때 다음 사항을 고려해야 합니다.

1. 조직 목표와 직원 개인 목표 간의 일관성을 고려해야 합니다. 목표에는 조직 목표와 개인 목표가 포함됩니다. 근본적으로, 조직의 이익과 개인의 이익은 일치한다. 그러나, 직원의 요구의 개인차이로 인해 개인은 종종 자신의 특정 목표를 가지고 있기 때문에, 조직 목표와 직원의 개인 목표는 일관성과 차이가 있다. 관리자는 직원의 개인 목표와 조직 목표를 잘 결합하여 직원들이 좋은 가치관을 확립하도록 유도해야 하며, 조직 목표에 더 많은 직원의 요구가 포함되도록 해야 하며, 더 많은 직원들이 조직 목표에서 자신의 절실한 이익을 볼 수 있도록 해야 합니다. 따라서 조직 목표의 완성은 자신과 밀접한 관련이 있는 것으로 간주된다.

2, 우리는 목표의 과학성을 고려해야합니다. 일반적으로 목표는 도전적이고 개인의 능력보다 적당히 높아야 한다. 그러나 심리적 좌절을 초래하지 않도록, 필승의 자신감을 잃지 않도록, 너무 멀리 해서는 안 된다는 점에 유의해야 한다. 목표를 너무 낮게 설정해서는 안 된다. 동력을 잃지 않고 내재동력을 잃지 않도록.

3, 목표 단계를 고려해야 한다. 한 조직의 전반적인 목표는 종종 직원들이 "멀리 떨어져 있다" 고 느끼게 하며, 전반적인 목표는 여러 개의 작은 목표로 단계적으로 나누어야 한다. 한편으로는 작은 목표가 쉽게 실현되어 직원의 예상 확률을 높인다. 반면, 정보 피드백 검사를 통해 작은 목표를 쉽게 구현할 수 있으므로 효과적인 방향 제어를 구현하고 직원들이 정해진 전체 목표를 향해 나아갈 수 있도록 안내합니다.

4. 목표의 가변성을 고려해야 한다. 목표가 확정되면, 한편으로는 진지하게 집행하고, 다른 한편으로는 형세의 변화에 따라 적절한 수정이나 조정을 하여, 변화된 주관객관적인 조건에 더 잘 맞도록 하고, 사람들의 적극적이고 진취적인 정신을 더 잘 자극해야 한다. 물론 목표를 쉽게 자주 조정하지 않도록 주의해야 한다. 너무 잦은 변동으로 사람들의 마음 속에 있는 목표의 효능과 기대치를 낮추기 쉽다. 그래서 전반적으로 목표의 진지함을 유지해야 한다.

개인 노력-성과 관계

(성과 구현-성과 평가):

노력은 두 가지 측면을 포함합니다: 하나는 개인이 노력을 통해 특정 업무 성과를 달성 할 수 있는지 여부, 다른 하나는 노력을 통해 달성 된 업무 성과가 객관적으로 평가 될 수 있는지 여부입니다. 그 영향 요인은 능력, 태도 등 개인적 특징이다. 관리자의 태도와 격려; 조직은 개인에게 기회와 조직의 직원 성과 평가 시스템을 제공합니다.

간단히 말해서, 개인 성과 =F (실제 성과) =F (개인 특성 × 인센티브 × 기회) 입니다. 여기서 F 는 성과 평가 시스템을 나타내며 F 의 역할을 통해 직원의 성과를 식별 가능한 기호와 숫자로 나타냅니다. 따라서 개인이 열심히 일하고 특정 성과를 거둘 수 있도록 조직은 다음과 같은 분야에서 노력해야 합니다.

1. 맞춤형 교육을 통해 직원들은 특정 업무와 관련된 기술을 습득하고 업무 완료에 대한 자신감을 높일 수 있습니다. 이 작업은 성과 계획 단계에서 작업을 완료하는 데 필요한 기술을 분석하여 수행됩니다.

2. 관리자는 직원들과 더 많이 소통하고, 그들의 걱정을 이해하고, 직장에서 직원들에게 지원과 격려를 주어야 한다. 성과 구현 단계에서 직원과의 지속적인 성과 커뮤니케이션을 통해 업무에서 발생할 수 있는 다양한 문제를 예방하거나 해결할 수 있으며, 직원들이 성과 계획을 더 잘 완수하고 인센티브를 강화하는 역할을 할 수 있습니다.

3. 직원들에게 과학, 효과, 정의, 객관적, 명확한 직원 성과 평가 체계를 보여주다. (1) 성과 계획 단계에서 직원들이 성과 계획 개발에 참여하도록 독려하고 권한을 부여하고, 직원들이 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해야 하는지, 왜 해야 하는지, 언제 완성해야 하는지, 성과 평가 기간 중 직원의 권리 등을 논의하며 상호 이해를 촉진하고 합의를 이룬다. (2) 성과 지표의 설정은 과학적이고 합리적이며, 서로 다른 직위의 특징에 부합해야 하며, 동시에 일정한 비교가능성을 가지고 있어 공정성과 정의를 보장하고 모든 직원에게 동기를 부여해야 한다. (3) 다각화 된 성과 평가 지표 시스템을 수립한다. 다양성의 지표는 다양성의 수요를 만족시키고 모든 사람에게 보답을 받고 최고가 될 수 있는 기회를 주는 것이다. 그래야만 모든 사람이 자신의 성장 단계에서 자신의 목표를 찾을 수 있고, 목표를 강력한 동력으로 만들 수 있다. (4) 합리적이고 어렵고 직원의 인정을 받는 동시에 목표는 측정 가능하고 달성 가능해야 한다. 조직의 목표에 따라 예상되는 직원 행동을 명확히 하다. (5) 성과 평가 단계에서 관리자와 직원은 확립 된 합리적인 평가 방법 및 측정 기술을 사용하여 직원의 업무 성과를 공정하고 과학적으로 평가해야합니다. 업무 성과에 대한 정확한 평가는 미래에 대한 인센티브의 가치를 높이는 동시에 직원의 능력을 높이는 데도 중요한 역할을 한다.

성과-결과 (보상) 관계

(성과 평가-성과 피드백)

개인이 좋은 업무 성과를 달성하기 위해 노력하는 것에 대한 보상 성과에 대한 기대입니다. 많은 직원들은 업무에서 성과와 보상의 관계가 명확하지 않다고 생각한다. 왜냐하면 조직이 상을 주는 것은 성과 외에 다른 많은 것들이 있기 때문이다. 예를 들어, 직원의 보상 분배가 자격, 협력, 직책 등을 기준으로 하는 경우 직원은 성과와 보상 간의 관계가 약하다고 생각하여 인센티브 수준을 낮출 수 있습니다. 따라서 조직은 직원에 대한 성과 보상을 약속해야 합니다.

1. 성과 관리 제도를 보완하여 성과와 장려의 관계에 대한 명확한 제도적 보장을 제공한다.

2. 조직의 성과문화를 조직하여 변동 보상 제도를 설계하여 조직의 예상 성과를 장려하다. 급여는 성과와 연계되어 주로 공헌에 따라 분배된다.

결과-역가 관계. 어떤 결과든 개인에 대한 인센티브의 강도는 개인의 결과에 대한 평가에 달려 있다. 이 원칙에 따라 성과 관리에서 우리는 다음과 같은 측면에 주의해야 한다.

1. 직원들이 중요하게 여기는 보상이나 수익을 파악합니다. 성과 계획 및 성과 피드백 인터뷰와 지속적인 성과 커뮤니케이션을 통해 관리자는 부하 직원의 기대와 가장 가치 있는 수익을 이해하는 데 주의를 기울여야 합니다.

개인화 된 보상은 다른 개인의 다양한 요구를 반영합니다. 성과 평가 결과는 직원 보상 시스템의 설계, 승진 및 보너스 결정, 개인 교육 및 개발 계획 수립에 적용될 수 있습니다. 그러나 이러한 보상에 대한 평가는 사람마다 다르기 때문에 기업은 가능한 성과 결과의 개인화된 응용을 실시하여 자신의 결과 적정도를 높일 수 있어야 한다.

3. 다양화 인센티브, 물질적 보상, 정신적 보상, 내부 보상, 외부 보상의 결합. 정신적 보상 비용이 낮기 때문에 조직은 정신적 보상과 내부 보상에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 사용 허가, 직원 참여, 상급 표창, 명예 칭호를 많이 사용하다. Dell 은 또한 설계 작업을 통해 업무를 확장하고 풍요롭게 하여 직원들이 업무를 통해 자신의 요구를 충족시킬 수 있도록 할 수 있습니다.

4. 소통을 강화하고 감정 관리를 이용하여 조직에 대한 직원들의 소속감을 높여 구체적인 성과의 적정도를 높인다. 기업의 제한된 보상 자원에 대해서는 보상을 완전히 개인화할 수 없다. 따라서 직원과의 성과 피드백과 의사 소통을 중시하고, 직원, 특히 부하 직원에 대한 관리자들의 정서적 지원을 극대화하여 상호 이해를 형성해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언)

장기 인센티브와 단기 인센티브의 결합. 성과 관리 주기가 끝나면 이 주기의 우수한 행동뿐만 아니라 잠재 직원을 위한 장기 인센티브 계획을 세워 조직 발전을 위한 인재 비축도 해야 한다.