훌륭한 지도자 (관리자) 가되는 법

중국 기업 지도자는 새로운 시대의 불확실성에 대처하는 10 특성은 장기적인 안목 수립, 정보 결정, 자원 배치, 효과적인 커뮤니케이션, 동기 부여, 인재 육성, 책임, 성실성, 사업 중심 등 10 에 구체적으로 반영되어 있습니다.

비전을 세우다

기업을 위한 방향 확립은 기업 지도자의 최우선 책임이다. 유명 연구기관인 갤럽 기구가 지난 30 년 동안 4 만 명이 넘는 글로벌 리더와 고위 관리자를 조사한 결과 기업의 발전 방향을 확립하는 것이 지도자의 가장 중요한 능력 중 하나라는 사실이 밝혀졌다.

중국에서는 기업을 위해 큰 방향을 정하는 것이 이미 지도자가 된 지 여러 해 동안의 일상적인 일이 되었다. 그래서 그들은 Lenovo, Haier, Changhong 과 같은 성공적인 기업들을 이끌었다. 이들 기업에서 리더 자체의 가치는 기업 비전의 수립에 매우 중요한 역할을 한다.

미국 포드햄 대학 경영대학원 부원장, 베이징대학교 국제MBA 프로젝트 미국 주임 양장교수는 "장서민, 류전지지, 니두가 모두 믿음과 가치관을 가지고 기업 문화의 기초를 다지고 기업 전략의 시행을 추진했다" 고 말했다.

그러나 오늘날의 경제 환경에서 불확실성의 증가는 방향 확립에 새로운 도전을 가져왔다. 다만 기업에 대체적이고 넓은 방향을 지적할 뿐, 여전히 직원들에게 혼란을 초래할 수 있다.

세계 최고의 리더쉽개발기구인 AchieveGlobal 의 최근 조사에 따르면 비전을 세우는 능력이' 형편없거나 이런 능력을 갖추지 못한다면, 그 결과 직원들은 동력이 없을 뿐만 아니라, 더 심각한 것은 방향을 잃거나 자신의 현재 방향을 의심하기 때문에 우울하고 초조할 수 있다' 는 것으로 나타났다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽) 중국 기업은 기업의 비전에 대해 더 많이 알아야 한다.

정보 결정

복잡하고 변화무쌍한 비즈니스 환경에서 기업 지도자들이 정보 분석과 이성적 결정을 포기하는 것은 추세다. 맥킨지의 코트니 등은 불확실성을 과소평가하는 전략이 심각한 결과를 초래할 수 있다고 지적했다. 기업 지도자들이 전통적인 분석 방법에 따라 전략을 세울 수 없다면 전략 계획 과정에 분노를 느낄 수도 있다. 그 결과 그들은 단순히 엄격한 분석을 버리고 직감으로만 결정을 내릴 수 있다.

그러나 고도의 불확실성은 기업 지도자의' 머리를 두드리는' 핑계가 되어서는 안 된다. 양장은 "위대한 지도자는 불확실성이 가득한 모호한 상황에서 효과적인 결정을 내릴 수 있어야 한다" 고 말했다. 컨디션이 밝을 때까지 기다리면 이미 최고의 기회를 놓쳤을 가능성이 높다. " AT Kearney 북아구 중화구 전략 사장인 셰는 중국 기업들이 급성장하는 시장에서 빠른 성장을 이룩한 것은 주로 지난 65,438+00 년 창업지도자의 용기, 전문정신, 경험에 의존하고 있다고 말했다. 그러나, 기업 내부의 조직과 운영은 회사의 전반적인 발전을 따라잡지 못했다. 중국의 많은 기업들이 다음 단계에 접어들면서, 자신의 지속 가능한 발전을 지탱하기 위해 더욱 견고한 기초를 세워야 한다. 이 가운데 지도자의 결정은 특히 중요하다.

물론, 성공적인 결정은 지도자 자체의 예민한 직관을 완전히 버릴 수는 없다. (알버트 아인슈타인, 성공명언) 이숭기는 "기업의 키잡이로서 시장에 대한 예견이 있어야 한다" 고 말했다. 여기에는 정보에 대한 고도의 민감성을 키우고 복잡한 정보에 포함된 기회와 위협을 예리하게 인식하는 것이 포함됩니다.

인식을 바탕으로 정보를 분석할 때는 정보가 불충분하고 비대칭적인 문제에 주의해야 한다. 정보가 부족하고 동등하지 않은 상황에서 기업 지도자들은 다른 사람이 가지고 있지 않은 정보로 적극적이고 비대칭적인 국면을 만들기 위해 노력해야 한다. 이를 통해 고객, 경쟁업체, 공급업체 및 파트너와의 상호 작용에 칩을 추가하여 순수 경쟁 및 경쟁 협력에서 유리한 위치를 확보할 수 있습니다.

자원을 할당하다

제한된 자원을 최대한의 효과를 낼 수 있는 사람, 프로젝트 및 임무에 할당하는 것은 기업 운영의 기본 임무이며, 기업 지도자의 역할은 약화되는 것이 아니라 강화됩니다.

오로라 (중국) 투자유한공사 이사 진관명 사장은 자신이 오로라를 이끄는 깊은 경험과 결합해 "제한된 자원을 합리적으로 배분하는 것은 그 자체로 전략이다" 고 지적했다. 이를 위해서는 지도자들이 경영 과정에서 끊임없이 문제를 탐구하고 해결해야 한다. "

경영 환경의 불확실성이 높아지면서 자원 구성의 결정과 집행이 더욱 어려워지고 자원 구성에서 리더십에 특별한주의를 기울여야 한다.

경영대사인 게리 하머는 하버드 경영대학원과의 인터뷰에서 리더십과 자원 배치 사이의 관계에 대해 이야기했다. 그는 기업 지도자들이 자원 구성에서 중요한 문제 중 하나는 "기업 자원 구성 과정은 일반적으로 지나치게 보수적이다" 고 지적했다. 기업 지도자는 자원 배분의 권력을 모두 자신의 손에 쥐고 있는 것이 아니라' 자원 배분' 을' 자원 유치' 모델로 바꿔야 한다. 이 모델에서는 기업 조직의 모든 사람이 내부 시장을 만들어 사상, 인재, 자본을 교환할 수 있습니다. 이와 함께 리더십도 대규모 의사결정을 전문으로 하는' 똑똑한 예언자' 에서 일이 일어나게 하는 사람에게 넘어갈 것이다. "

간단히 말해서, 시장에서 멀리 떨어진 기업 지도자들은 모든 자원의 분배 과정을 직접 지시하는 것이 아니라, 권력을 분산시켜' 유치' 하여 시장을 직접 대면하는 사람과 그들이 발견한 새로운 시장 기회에 접근할 수 있도록 해야 한다.

효과적인 의사 소통

비즈니스 리더에게 소통은 세계적인 문제이다. 리더십 권위의 R&D 기관인 크리에이티브 리더쉽 센터 (Center for Creative Leadership) 는 지난 6 월 5438+ 10 월 최신 조사 보고서를 발표했다. 인터뷰 대상 기업 지도자의 절반 이상이 오늘날의 기업 조직은 여전히 간소화기관 및 기타 조직 변화 조치에 대해 직원 및 관계자와 효과적으로 소통할 수 없다고 생각합니다.

중국 기업은 최근 몇 년 사이에 비로소 소통의 중요성을 자각적으로 강조한 것으로, 이는 어느 정도 국제 다국적 기업으로부터 공부한 결과이다. 중국 기업이 포괄적이고 체계적으로 효과적인 소통을 실시해야 하는 데는 아직 갈 길이 멀다. 그러나 이것은 필연적인 추세이다.

작년 1 호' HBS 공보' 에서 5 명의 리더십 분야의 권위 교수가 리더십의 시행을 논의하고 리더십의 진정한 업무가 소통이라는 데 동의했다. 그들은 모두 어떻게 효과적으로 소통할 수 있는지에 대한 견해를 표명했다.

니틴 노리아 (Nitin Nohria) 와 조 바다라코 (Joe Badaracco) 는 훌륭한 지도자가 의사 소통에서 복잡한 일을 단순화하고 간단하고 통속적인 언어로 표현할 수 있어야 한다고 생각한다.

존 커트 (John Kotter) 는 누구와 교류하는지 아는 것도 기본적인 기술이라고 지적했다. 그들이 듣고 싶은 것, 듣고 싶지 않은 것, 받아들일 수 있는 것, 받아들일 수 없는 것을 이해하다.

조 바다라코는 교류의 대상을 이해하는 데 도움이 되는 대상에 귀를 기울인다고 더 지적했다. "소통이 항상 하향식 모델을 채택할 수는 없다. 지도자는 경청의 대가가 되어야 한다."

로사베스 모스 칸트는 조직 변화 중의 소통은 지도자가 충분한 인내와 열정을 필요로 한다고 생각한다. 지도자는 쉽게 포기하지 않는 사업을 선택해야 하고, 좌절을 겪어도 낙담하지 않고, 여러 경우에 이 사업을 제창해야 한다.

타인을 격려하다

인센티브 메커니즘은 항상 중국 기업의 "약점" 이었습니다. 양장은 "중국 기업의 CEO 는 직원들이 기업 목표를 달성하기 위해 최선을 다하도록 동기를 부여하는 데 시간을 거의 쓰지 않는다" 고 분석했다. 한편, CEO 는 기업에 적절한 거버넌스 구조가 부족하기 때문에 직원들에게 동기를 부여하지 않습니다. 한편, 많은 CEO 들은 기술 교육, 의사 소통, 인센티브가 부족하기 때문에 다른 사람들에게 효과적으로 동기를 부여하는 방법을 알지 못합니다. "

직원들에게 동기를 부여하고 효과적인 인센티브와 투명한 상벌 제도를 세워 내부 공평을 실현해야 한다. 혜열은 상해회사 사장인 이충기 () 에게 "지속적인 경쟁 압력이나 기업 변화에서 직원들이 필요로 하는 것은 끊임없는 인센티브다" 고 말했다. 성공적인 지도자는 효과적인 인센티브 제도, 투명한 상벌 제도, 기업 내에서' 성과임금' 을 실시하여 우수한 직원들이 더 많은 인정을 받고 소속감을 가질 수 있도록 해야 한다. "

지도자의 적극성을 동원하기 위해 우리 나라의 일부 기업은 지도자에 대해 연봉제를 실시한다. 그들의 보수와 일반 직원의 격차가 갈수록 커지고 있다. 이는 직원들이 비즈니스 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 데 중요한 역할을 합니다.

그러나 문제의 다른 측면에도 주의해야 한다. 즉, 기업 고위급이 지나치게 높은 것을 피하고 리더십과 직원의 업무관계에 영향을 미치는 것이다.

존 코트 (John Kotter) 는 선진국 고위 관리자의 급여 제도를 개혁해야 한다고 생각한다. 이 제도는 고위 경영진과 일반 직원의 임금 격차를 확대할 뿐만 아니라, 그들의 관계에도 격차를 세웠다. 이것은 기업 전체의 발전에 불리하다.

인력 교육

관리와 시장 문제 및 대책을 연구하는 세계적 유명 최고경영자로 구성된 권위 기관인 세계 대기업 연합회 (Conference Board) 의 한 조사에 따르면 고위 경영진과 의사결정위원회의 후임 문제는 CEO 들이 중대한 관리 과제로 보고 있다. 이것은 인재 양성의 중요성을 반영한다.

양장은 성공한 기업에서 다른 사람의 능력을 키우는 것이 CEO 성숙도를 판단하는 중요한 기준이라고 지적했다. 삼성 갤럭시의 김도 "한 지도자가 부하 직원이 자신보다 우수하다는 것을 두려워하여 부하 직원을 물에 빠뜨린다면 이런 지도 아래 유능한 인재가 없을 것" 이라고 지적했다. 따라서 인재를 양성하기 위한 노력을 아끼지 않는 지도자는 인재가 많을 것이다. 이렇게 하면 성공할 확률이 높아진다. "

지루완이 호텔의 탕력은 호텔 업계에서 20 여 년간 근무해 매우 풍부한 관리 경험을 가지고 있다. 그는 후계자의 양성을 매우 중시하며, 그의 고위 관리팀의 모든 구성원들이 적절한 때에 더 높은 직위를 맡을 수 있도록 각자의 후계자를 찾아 양성하도록 격려했다. 그는 "기업조직이 발전하려면 후계자 계획이 있어야 하고, 잠재력과 기술이 있는 사람들을 해당 지도직으로 의식적으로 배치해 양성해야 한다" 고 말했다. 제 직업에서 이 과정은 당신이 고용된 날부터 당신이 회사를 떠나는 순간까지 계속됩니다. "

책임을 지다

불확실한 비즈니스 환경에서는 훌륭한 비즈니스 리더라도 항상 즉시 일을 잘 할 수는 없습니다. 좌절과 실패를 만났을 때, 용감하게 책임을 지고, 진지하게 총결하고, 처음부터 다시 시작하면 성공할 기회가 있다. 따라서 갤럽 조사에서는 40,000 명이 넘는 비즈니스 지도자들이 성공의 특성으로 책임을 지고 있습니다.

기업 지도자의 직위는 그들에게 책임을 져야 할 의무를 부여했다. 탕은 "지도자는 과감한 결정을 내린다. 이런 결정들은 때때로 환영받지 못하고, 종종 위험이 있다" 고 강력하게 말했다. 그러나 어쨌든, 불확실한 상황에서 결정을 내리는 것이 결정을 내리지 않는 것보다 낫다. 이 시점에서 지도자는 위험과 책임을 져야 한다. "

진관명은 오로라의 경험과 결합해 이렇게 지적했다. "우리는 창의적이고 옳은 일을 하는 동료를 장려하고, 일을 옳게 하고 실수를 두려워하는 동료들을 만류한다. 이것은 또한 우리가 제창하는 문화이다. 따라서 우리는 경영 관리에 있어서 끊임없이 혁신하고, 예리하고, 과감하게 낡은 사고와 낡은 모델에 도전하고, 새로운 방법, 새로운 분야를 시도해 보고, 고수해서는 안 된다. 동시에 경영의 위험에 용감하게 맞서고, 용감하게 책임을 져야 한다. 이것은 지도자가 가져야 할 용기이다. "

성실하고 신용을 지키다

제임스 M 시틀린 (James M. Citrin) 은 미국의 유명 임원 헤드헌터 스펜서 스튜어트 (Spencer Stuart) 의 글로벌 기술 및 통신 업무 책임자입니다. 8 년간의 헤드헌터 생애에서 그는 이미 220 여 명의 하이테크 분야 고위 임원의 헤드헌터 임용을 마쳤다. 올해 발간된 신간 서적' 12 우수 회사가 다음 경제로 가는 길을 어떻게 항해할 것인가' 에서 효과적인 지도자는 불확실성을 효과적으로 관리하는 사람들이고, 성실하고 신뢰할 수 있는 것이 효과적인 관리의 불확실성의 첫 번째 원칙이라고 지적했다.

어떻게 성실하고 신용을 지키는 것이 위기와 불확실성에 대처하는 역할을 발휘합니까? 리더십 개발 경험이 풍부한 글로벌 인적 자원 컨설팅 회사인 DDI 는 비즈니스 리더가 감정적인 진실을 유지해야 한다고 조언합니다. 진정한 감정을 공유할 수 없다면 위기 때 지도자와 조직의 다른 사람들 사이에 간격이 생길 수 있다고 생각한다. 그러므로 지도자로서, 당신은 자신의 두려움과 불안을 용감하게 인정하고, 직원들과 자신의 생각과 감정을 공유하고, 여러분과 함께 전진해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 리더명언)

이숭기는 성공한 지도자의' 가장 큰 성공' 이 얼마나 많은 유능한 사람들을 불러 그들을 위해 일을 할 수 있느냐에 달려 있다고 생각한다. 이런 호소는 그들의 손에 있는 권력이나 이익일 뿐만 아니라, 더욱 자율과 성실성에 의지해야 한다. 성실성만이 인간관계에서 흡인력을 유지하고, 광범위하게 좋은 사회관계와 인간관계를 구축함으로써 기업이 필요로 하는 모든 종류의 우수한 인재를 끌어들이고 유지할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 정직명언) ""

직업위치

성공한 기업 리더는 강한 사업심을 가지고 기업의 업무를 자신의 사업으로 여기고 전심전력으로 투입해야 한다.

양장은 "위대한 지도자는 반드시 탁월함을 추구하고 또래를 뛰어넘는 사람이어야 한다" 고 말했다. 중국의 성공적인 비즈니스 리더를 보면 많은 지도자들이 여러 가지 상황에서 탁월함을 추구하는 특징을 가지고 있다고 느낄 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언). " 예를 들어, 만통그룹 이사회 의장인 풍륜은 사업을 성취하려는 강한 열망을 가지고 있으며, 끊임없이 탁월함을 추구하고, 부동산 회사의 비즈니스 모델을 혁신하여 만통의 네 번째 비즈니스 모델을 형성하며, 전통적인 부동산 회사의 세 가지 비즈니스 모델과 구별된다.

중국의' 제 1 상인' 으로 불리는 화립그룹 회장 왕립성은 화립그룹을 작은 기기공장에서 이끌고 꾸준한 노력을 거쳐 국제금융시장의 물꼬가 되었다. 그는 두 상장 회사인 ST 항태와 월리지주를 소유하고 있을 뿐만 아니라 태평양 시스템 회사와 나스닥의 태평양 상업 네트워크 회사도 인수했다. 이 회사는 지난해 9 월 필립스의 CDMA 이동통신 부서를 공식 인수하고 CDMA 무선통신 방면의 모든 지적재산권을 보유하고 있어 유명해졌다.

빠른 학습

많은 인터넷 회사들이 자신이 거품에 빠졌다고 외쳤을 때 소호 사장 겸 CEO 장조양은 인터넷이 거품이 아니라 인터넷 자본이 거품이라고 생각했다. 그는 인터넷 경제 거품의 교훈을 얻어 시장 점유율을 높이고 이윤을 얻기 위한 다양화 인터넷 비즈니스 전략을 채택하여 회사의 하락 추세를 단번에 역전시키고 200 1 4 분기 연속 두 자릿수 매출 성장을 달성했다.

이로써 학습의 극단적인 중요성을 알 수 있다. 이숭기는 "많은 성공한 기업가들이 각자의 사업의 저조나 역경을 겪었다" 고 지적했다. 사실 실패는 결코 무섭지 않다. 성공의 길은 종종 단순히 관리대사의 책에 쓰여진 것이 아니라 기업가가 한 번의 실패에서 실현한 것이다. " 수천 개의 프로젝트가 실패했다, 단지 우리가 실패를 너무 두려워하기 때문이다. 결과적으로, 우리는 시도하고 싶지 않다. 탕은 그의 리더십 경험을 대대적으로 공유했다. "내 일에서, 나는 나의 동료들이 실패를 걱정하지 않고 다른 방법으로 문제를 해결하도록 격려했다. 실패는 우리가 문제를 해결할 수 있는 능력을 증가시킬 뿐이다. 이런 분위기와 환경을 조성했을 때, 당신은 성공적인 팀을 만들었다! "

중국의 비즈니스 지도자들이 상업적 불확실성으로 가득 찬 새로운 세기에 성공할 수 있도록 돕기 위해, 이 토론은 수많은 특성 중 가장 중요한 것 중 하나일 뿐이다. 그리고 각 특성의 내포, 문제, 도전, 훈련 기술도 시간이 지남에 따라 진화한다.

그래서 기업 지도자들에게 가장 기본적인 것은 건강한 심신을 쌓고 젊은 마음을 유지하는 것이다. 국이 대대적으로 총결한 바와 같이, "우리는 어떤 일을 잘 한다. 우리는 그것을' 사랑' 해야 한다. 이런 마음가짐이 없다면, 우리는 최대 시간을 낭비할 수밖에 없다!