회사 성과 평가 방법

(1) 정기 평가. 기업 심사 시간은 한 달, 한 분기, 반년, 1 년이 될 수 있다. 심사 시간의 선택은 기업 문화와 직위의 특징에 근거해야 한다.

(2) 비정기 심사. 비정기 심사에는 두 가지 의미가 있는데, 한편으로는 조직 내 인력 승진 심사를 가리키는 반면, 주관은 부하 직원의 일상적인 행동을 기록하고, 문제를 제때에 해결하고, 정기 심사를 위한 근거를 제공하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비정기, 비정기, 비정기, 비정기, 비정기)

2. 심사 내용에 따라.

(1) 피쳐를 향합니다. 평가는 정직, 협력, 의사 소통 능력 등과 같은 직원의 개인적 특성에 중점을 둡니다. 즉, 직원이 어떤 사람인지 고려해야 한다.

(2) 행동 지향. 심사의 중점은 종업원의 미소와 태도, 사람을 대하는 방식 등 직원들의 업무 태도와 행동이다. 즉, 작업 프로세스의 고려 사항입니다.

(3) 결과 지향. 심사의 중점은 업무 내용과 품질, 예를 들면 제품의 생산량과 품질, 노동 효율 등이다. , 초점은 직원이 수행 한 작업과 생산 된 제품입니다. 3. 주관적이고 객관적인 평가 방법 (1) 에 따라. 객관적 평가법은 생산지표, 개인업무지표 등 직접 수량화할 수 있는 지표체계를 평가하는 것이다.

(2) 주관적 평가 방법. 주관적 평가법은 평가자가 특정 디자인의 평가 지표 체계 (예: 업무 행동, 업무 결과 등) 에 따라 평가 대상자를 주관적으로 평가하는 것이다.

요약하면, 모든 수준의 인력에 대한 평가는 지식 (전문 지식, 산업 지식, 사회 경험 등) 의 여러 측면에서 수행 될 수 있습니다. ), 업무 성과, 업무 능력 (조직 능력, 조정 능력, 의사 소통 능력 등. ), 업무 태도, 작업 방법, 업무 효율성, 조직 규율, 도덕적 품질, 협력 정신, 학습 정신, 팀 정신, 비용 인식, 목표 달성, 성과 향상 등 등급별 인원 평가 중점은 다르고, 각 평가 지점의 점수 가중치도 다르지만, 성과 향상은 각 피열자가 반드시 포함해야 하는 내용으로 성과 평가 PDCA 주기를 구현하는 구체적인 표현이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과평가명언)

질문 2: 성과 평가를 잘 하는 방법?

첫째, 부문 간 평가의 원칙을 명확히 한다

성과 관리의 일반적인 원칙은 공정성, 정의, 공개, 객관적, 수량화 등 많다. 그러나 IPD 와 같은 R&D 모델의 경우 이러한 평가 원칙으로는 충분하지 않으며 다음과 같은 더 높은 수준의 원칙이 필요합니다.

책임-결과 중심 원칙: R&D 관리에서 부서 간 평가는 부서 작업이 아니라 전체 개발 프로세스의 최종 결과, 즉 신제품의 시장 성공을 기반으로 합니다. 부서 간 평가의 관건은 시장부, 구매부, 제조부의 책임 기여도를 상세히 구분하는 것이 아니라 * * * 시장부, 판매부, 구매부, 제조부, R&D 등 부서 협력의 동일한 결과이다. IPD 를 도입하는 많은 기업들이 이와 관련하여 충분한 지침을 제공하지 않고 각 부서의 공헌을 일방적으로 강조하는 것은 여전히 순수한 기능 평가 아이디어이다.

팀 원칙: R&D 관리에서 부서 간 평가는 부서 단위가 아니라 전체 개발 팀 단위로 이루어집니다. 시장, 판매, 조달, 제조 및 R&D 부서는 제품 개발 팀의 자원 부서로서 제품 개발 팀에 적절한 팀 멤버를 제공하고 * * * 팀의 목표를 달성하기 위해 함께 노력합니다. 각 팀 구성원은 팀에서 자신의 부서를 대표하며 역할 개념을 강조합니다. 여기서 강조해야 할 것은 * * * 성공이지, 부서의 성공만이 아니다!

둘째, 부문 간 책임을 명확히 한다

많은 기업들은 새로운 개발 모델이 부서 간 협력이 필요하다는 것을 인식하고 있지만, 개발 과정에서 각 부서의 역할과 책임은 종종 명확하게 정의되지 않아 검토 과정에서 다른 부서의 구체적인 공헌을 명확히 할 수 없습니다.

IPD 에서 광력은 주로 제품 개발에 사용됩니다. PDT 는 프로젝트 설립부터 제품 개발, 제품 마케팅, 양산에 이르기까지 제품 개발의 전 과정을 관리하는 다기능 제품 개발 팀입니다. PDT 의 주요 목표는 제품 라인 IPMT 프로젝트 임무서의 요구 사항에 따라 재무 및 시장에서 패키지의 성공을 보장하는 것입니다.

PDT 의 기본 특징은 재무, 제조, 마케팅, 조달, R&D, 품질, 기술 지원 등 다양한 부서에서 회원이 온다는 것입니다. 각 구성원은 해당 기능 부서를 대표하여 PDT 관리자의 지도 하에 비즈니스 목표를 달성하기 위해 함께 노력할 것을 약속합니다.

PDT 의 역할과 활동은 상세한 역할 정의와 활동 템플릿에 의해 결정되며 과학적이고 효과적인 부서 간 평가의 기초입니다.

질문 3: 성과 평가 업무는 성과 평가 주기를 어떻게 해야 합니까?

1, 중급 간부 성과 평가 주기는 반년 평가와 연간 평가입니다.

2, 직원 성과 평가 주기는 월별 평가, 분기별 평가, 연간 평가입니다.

3. 월별 평가 시간은 매월 25 일 1, 2,4,5,7,8, 10, 1 1 으로 예정되어 있습니다

분기별 평가 일정은 3 월, 6 월, 9 월의 매월 25 일이며, 평가 보고서는 다음 달 5 일에 발표됩니다.

반년 심사기간은 6 월 25 일부터 7 월 10 이전에 심사 상황을 에스컬레이션할 예정이다.

연간 심사 기간은 65438 년 2 월 25 일부터 이듬해 10 월 25 일까지입니다.

넷째, 성과 평가의 내용

1, 3 급 이상 중급 간부 평가 내용

(1) 리더십 (2) 부하 교육

(3) 사기 (4) 목표 달성

(5) 책임감 (6) 자기 동기 부여

2, 직원 성과 평가 내용

(1) 품성: 정책수준, 직업정신, 직업윤리.

(2) 역량: 전문 수준, 전문 역량, 조직 역량.

(3) 근면: 책임감, 업무 태도, 출석.

(4) 성과: 업무의 질과 수량, 효율성, 혁신 성과 등.

질문 4: 기업 내부 평가를 잘 수행하고 효과적인 관리 1 을 달성하는 방법 본말이 전도되다.

현재 많은 기업들이 세계 선진 심사 방식을 도입해야 한다고 강조하지만, 많은 사장들은 무의식적으로 심사가 우수벌에 불과하다고 생각하며 당근이 점점 커지고 있다. 성과 평가의 궁극적 인 목표는 무엇이며 명확하지 않습니다. 인사부서를 인적자원부로 바꾸는 것인지, 아니면 단순한 인사업무인지, 기껏해야 점수를 매기는 순위가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 인사부, 인사부, 인사부, 인사부, 인사부) 이것은 성과 평가입니까? 이런 성과 평가의 의미는 무엇입니까? 성과 평가를 잘하려면 먼저 성과 평가가 무엇인지, 어떤 이념에 기반을 두고 있는지, 현재의 실제 상황에 적합한지 파악해야 한다.

성과 평가는 이름에서 알 수 있듯이 성과를' 파내는 것' 이며, 성과 평가의 근본 목적은 심사 등 관리 수단을 통해 성과 향상을 촉진하는 것이다. 우리나라 기업의 성과 평가에 대한 인식이 포괄적이지 않고, 체계적이지 않으며, 심지어 오해까지 있어 기업에 있어서 이 매우 가치 있는 일이 기대되는 효과를 얻기가 어렵다는 연구결과가 나왔다. 가장 중요한 점은 성과 평가가 성과 관리의 중요한 부분일 뿐, 실제 효과적인 성과 관리는 사후 성과 평가나 성과 평가가 아니라 프로세스 관리라는 점입니다. 성과 관리에는 성과 계획, 성과 계획 실행, 성과 평가, 성과 피드백 인터뷰 등의 여러 단계가 포함됩니다. 이러한 단계는 고리가 맞물려 있어 어떤 고리에 문제가 생기면 최종 효과에 영향을 줄 수 있다. 따라서 단순히 직원의 최종 산출 수준을 심사함으로써 기업의 성과를 높이기는 어렵다. 성과 평가를 실시하기 전에 성과 계획을 잘 세워야 한다. 업무 과정에서 직원의 업무를 지도해야 한다. 심사 결과가 나온 후, 우리는 직원들과 함께 성과를 높여야 한다. 이러한 폐쇄 루프 성과 관리 프로세스를 통해 기업의 성과 수준이 향상됩니다.

"평가는 수단, 방법, 성과에 봉사하는 것이다. 성과는 목적이자 기초이며, 다른 채널을 통해 얻을 수 있다. 수단을 목적으로 해서는 안 되고, 수단을 추구하여 목적을 잊어서는 안 된다. 이런 개념적인 것들은 반드시 분명히 해야 한다.

둘째, 전제조건이 불충분하다

마지막 케이크 한 조각이 가득 찼다는 것을 모두 알고 있지만, 마지막 케이크 한 조각도 마지막으로 먹는 것이다. 인적 자원 시스템의 경우 하위 시스템은 상호 연결되어 상호 의존적입니다. 작업 분석은 인적 자원 작업의 기초입니다. 기업은 회사 전략에 따라 조직 구조를 합리적으로 결정하고, 조직 내 각 직책의 책임, 중요성 및 임직자격을 객관적으로 분석하고, 상세한 직무 설명서를 편성하여 회사의 보상 전략, 보상 구조, 채용 및 교육 계획 등을 더욱 확정해야 한다. 각 직위의 명확한 직무 분담은 성적 시험을 위한 전제 조건이다. 필자는 상담의 실천에서 일부 사장들이 여러 가지 이유로 성과 평가 모듈만 원하고, 다른 것은 하지 말고 똑똑해 보인다는 것을 발견했다. 공중 누각은 꿈에만 머물 수 있고 땅에 떨어질 수 없다는 점에 유의해야 한다.

또한 성과 평가를 하기 전에 상급 지도자는 부하 직원과 성과 계획의 실행에 대해 소통해야 합니다. 이 과정에서 임원과 직원 간의 소통과 지도가 강조되며, 많은 관리자들이 생각했던 것처럼 연말이나 성과 주기가 끝날 때까지 기다렸다가 평가와 평가를 하는 것이 아니다. 이런 생각은 매우 위험하고 무책임하다. 사실, 이 단계의 준비 없이는 어떤 기업의 성과 평가 평가 단계도 매우 어렵다. 이 단계에서 상급 관리자들은 직원들과 허심탄회하게 소통하고, 직원들의 장단점에 대한 의견을 적시에 교환하며, 직원들의 업무가 기대에 부응하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 직원과 상급 관계의 조화와 직원의 최종 성과 평가 결과 수용에도 도움이 된다. 이 단계에서 충분한 소통과 교류가 부족하고, 상급자가 하급자를 지도하지 못하는 것은 많은 기업 성과 관리가 곤경에 처한 가장 중요한 원인 중 하나이다. 이 단계에서 관리자는 좋은 성과와 나쁜 성과를 포함하여 직원의 성과를 수집, 관찰 및 기록하는 데도 주의를 기울여야 합니다. 이러한 성과 기록은 향후 성과 피드백 면접, 직원 상벌, 사퇴를 위한 매우 중요한 사실 근거이다. 필요한 경우 직원들에게 일부 성과 기록에 서명하도록 요청합니다.

셋째, 과정에 문제가 있다

성과 평가 과정에서 발생하기 쉬운 문제는 두 가지 범주로 나눌 수 있는데, 하나는 평가 기준과 관련이 있고, 하나는 시험관과 관련이 있다.

1, 평가 기준 관련 문제.

우선, 심사 기준이 엄격하지 않다. 평가 기준은 직책이 아닌 직원의 직무 기능을 기준으로 설정해야 합니다. 심사 프로젝트의 설정이 엄격하지 않아, 심사 기준의 묘사가 명확하지 않아, 심사의 임의성을 증가시켰다. 평가 기준은 크고 일반적이며 구체적인 평가 기준은 없습니다. 심사 기준에서 직원들이 통제할 수 없는 요소가 너무 많아 직원들이 자신감을 잃게 된다. 평가 기준 ... >>

질문 5: 회사의 성과를 어떻게 관리합니까? 1. 정확한 성과 관리 이념을 기업 전체 직원에게 깊이 파고들어 성과 관리에 대한 오류와 모호한 인식을 제거하고 명확히 한다.

성과 평가의 목적은 직원들 간의 격차를 만드는 것이 아니라, 직원들이 제때에 개선하고 향상시킬 수 있도록 실무적으로 직원의 우세와 부족을 찾아내는 것이다. (알버트 아인슈타인, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 성과 평가의 목적은 직원의 가치 창출을 존중하는 것입니다. 성과 관리는 기업 행정 기능 구조에 따라 수직적으로 확장되는 관리 시스템이지만, 직원과 관리자 간의 양방향 상호 작용 과정이어야 하며, 여기에는 평가자와 피평가자 간의 심도 있는 소통이 포함되어 있어야 합니다. 교류를 통해 평가자는 업무요령, 목표, 업무가치를 평가자에게 전달하고, 양측은 * * * 인식과 약속을 달성하며, 수직으로 확장된 성과 관리 시스템을 통해 회사 내에서 가치 창출의 전달과 확대 메커니즘을 형성한다.

2. 작업 분석을 수행하고 실행 가능한 평가 기준을 설정합니다.

과학적이고 효과적인 평가 기준의 형성을 보장하기 위해 각 직원의 성과 평가 지표에 대한 효과적인 업무 분석과 확인이 평가 기준 수립의 필수 부분이 되었다. 기업은 설문 조사, 인터뷰 등을 통해 각급 관리자 및 직원과의 소통과 이해를 강화해야 한다. 각 직원에 대한 직무 설명을 통해 직원들이 자신의 워크플로우 및 책임에 대해 매우 명확하게 인식할 수 있도록 하고, 직원들이 심리적으로 평가 상태에 들어갈 수 있도록 합니다. 직무와 직무에 따라 직무 묘사가 다르고 성과 평가의 지표도 다르다.

3. 성과 관리 체계를 기업 가치 창출과 가치 분배 체계의 중개자로 만든다.

기업 관리의 관건은 관리 과정에서 관리 회로를 형성하는 것이다. 성과 평가는 진정으로 기업의 가치 창출에 견인과 인센티브를 발휘해야 하며, 기업 가치 분배의 지렛대 역할을 잘 발휘해야 한다는 것이 근본적인 문제다. 가치 분배에는 물질적 이익의 분배뿐만 아니라 도전적인 업무의 분배, 직위의 승진 등도 포함된다. 현재의 물질 분배로 볼 때, 주로 임금, 보너스, 복지수당, 장기 수입이 있다.

질문 6: 어떻게 생산업체 직원의 성과평가를 잘 할 것인가' 심사가 없으면 관리가 없다' 는 것은 이미 관리학의 고전적인 명언이 되었다. 심사의 목적이 분명하지 않기 때문에, 심사의 방식과 효과는 항상 만족스럽지 못하다. 심사는 종종' 3 불만족' 현상으로 이어진다: 직원 불만족, 중급 관리자 불만족, 고위 관리자 불만족. 평가는 좋은 관리 도구이다. 왜 응용하면 실천에 옮길 수 없습니까? 기업 고위층이 참여하지 않아 업무 부서가 심사의 주체가 되지 않아 심사가 기업의 전략과 업무에서 벗어났기 때문이다. 효과적인 관리는 종종 간단하고 실용적입니다. 효과적인 평가는 세 가지 기본 문제를 명확히해야합니다.

단계/방법

1. 하나, 왜 심사를 해야 합니까?

1, 성과 평가란 무엇입니까?

성과 평가는 인원이 임무를 완수하는 상황을 추적, 기록 및 평가하는 것이다. 성과 평가는 개인의 업무 성과와 업무 성과에 대한 정보를 수집, 분석 및 전달하는 프로세스입니다. 성과 평가는 성과 평가가 이전 단계의 성과 관리를 요약한 것으로, 관리자와 직원들이 성과를 높이고 더 큰 발전을 이룰 수 있도록 돕기 위한 것입니다!

2. 평가의 진정한 목적은 업무 성과를 높이고, 직원 능력을 강화하고, 회사의 상향식 생산 경영 목표를 달성하는 것이다.

각 직위의 구체적인 요구 사항, 업무 내용, 직무 책임에 따라 업무 완료 상황부터 해당 직위에 종사하는 인원을 평가하는 것이다. 예를 들어, 영업 사원의 성과는 주로 판매 실적을 평가하는 것입니다.

3. 왜 성과 평가를 해야 합니까? 네 가지 이유가 있습니다.

첫째, 심사가 없으면 관리가 없고, 심사, 검사, 감독이 없으면 관리가 없다. 즉, 잘 하는 것이 있을 것이다. 왜냐하면 우리는 냄비의 시대가 아니기 때문이다. 회사의 발전은 규범적이어야 하기 때문이다. 생각해 봅시다. 우리가 하는 모든 일이 검사나 평가가 없거나, 아무도 요구하지 않고 안배한다면, 이것은 하나의 형식이 될 것이다. 의장은 직원들이 리더십 검사를 기꺼이 할 의향이 있다고 종종 말합니다.

두 번째는 과거의 업무 성과에 대해 객관적이고 전면적인 평가를 하고, 문제를 발견하고, 개선 방안을 제시하는 것이다. 평가를 통해 문제를 파악하고, 관리 수준을 높이고, 직원의 생산성을 높이고, 직원 승진을 위한 근거를 제공할 수 있습니다.

셋째, 직원에 대한 객관적인 평가를 위해 직원, 매니저, 엔지니어는 일정 기간 근무한 후 자신의 업무 임무와 워크시트의 완성에 대해 객관적인 평가를 하고 자신의 능력에 대해 공정한 평가를 한다. 어떻게 이런 평가를 할 수 있을까요? 말이 근거가 없다면 이런 평가로 공정한 결론을 내릴지. 사실을 통해 너의 능력과 너의 표현이 더 설득력이 있는지를 설명한다.

넷째, 업무 성과를 높이기 위해 업무 프로세스에 대한 효과적인 통제를 실현하고 모든 직원 업무의 모든 부분을 적시에 파악합니다. 이것은 직원의 업무 성과에 대한 테스트이다. 성과 평가를 통해 직원의 생산 경영 및 임무 지표의 완료를 점검하고 직원의 업무 능력과 업무 수준을 검증합니다. 누가 할 수 있는지, 누가 할 수 없는지, 심사 결과는 한눈에 알 수 있다. 심사를 통해 직원의 성과가 객관적이고 진실임을 증명하여 회사의 인재 선발, 임용 및 사용에 대한 근거를 제공한다. 요컨대 지금은 같은 냄비를 먹을 때가 아니다. 평가를 통해 여러분의 업무 적극성을 높이고, 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하고, 회사의 빠른 발전을 촉진하십시오! 회사의 각 임무의 완성을 확보하다.

위의 몇 가지 점을 통과하면 성과 평가를 실시할 필요가 있다.

둘째, 평가란 무엇입니까? 성과, 업무 임무, 업무 기준에 부합하는지 여부.

성과 평가는 본질적으로 프로세스를 강조하며 성과에 대한 전 과정 관리이다. 사람에 대한 관리를 통해 성공 확률을 높이는 방법. 인력 관리를 통해 성과를 높이다.

업무 과정에 대한 통제를 실현하다. 직원에 대한 성과 평가를 수행하는 것은 직원 성과에 대한 평가를 통해 근무 중 직원의 행동에 대한 제약과 제한을 실현하여 일정 범위와 일정 경계 내에 유지하는 것입니다. 성과 평가 자체는 직원 간의 상호 평가, 비교, 영향 및 감독이며 직원의 자기 교육 및 자기 조절입니다. 성과 평가의 결과는 특별한 힘으로 직원을 인도하여 회사가 생산 경영 관리의 전 과정을 통제하고 직원의 사용권을 장악할 수 있도록 하여 생산 경영 성과를 확보하고 수익을 창출할 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 이익, 이익, 이익, 이익, 이익, 이익, 이익, 이익)

직원 자신의 가치 향상 능력 있는 직원에게 자신의 가치 실현은 돈보다 더 중요하다. 직원의 성과 평가의 관건은 인재가 자신의 가치를 높일 수 있도록 하는 것이다.

성과평가를 상우벌열한 행정수단으로 본다면 >>

질문 7: 회사의 성과를 어떻게 관리합니까? 기업에 있어서 성과 관리 시스템은 기업 전략과 목표 달성을 지원하는 관리 도구이다. 성과 관리 시스템을 잘 구현하고 성과 시스템의 효과적인 구현을 보장하기 위해서는 성과 메커니즘, 성과 능력 및 성과 문화의 세 가지 요소가 필수적입니다.

첫째, 성과 메커니즘 및 기본 성과 프레임 워크를 구축하십시오. 성과 메커니즘은 회사와 각 직책의 성과 지표, 성과 계획, 성과 지도, 성과 평가, 성과 피드백 및 인터뷰, 성과 불만 등을 포함한 성과 제도의 형태로 나타나는 경우가 많습니다. 성능 작업에 필요한 것은 물론 이러한 프로세스를 지원하는 데 필요한 다양한 형식과 데이터 전송 메커니즘입니다. 또한 성과 결과와 인센티브 메커니즘의 적용도 포함됩니다.

둘째, 일치하는 성과 역량을 구축하고 관리자의 역할 인식 및 역량 기술 업그레이드를 완료합니다. 성과 역량은 기업 내 직원들이 성과 관리 시스템의 효과적인 운영을 위해 갖추어야 할 능력에 주로 반영되며, 핵심은 관리자의 역량이다. 성과 관리를 효과적으로 실시하려면 먼저 관리자가' 관리자' 의 역할을 정확하게 인식해야 합니다. 즉, 자신이 아닌 다른 사람을 이끌고 목표를 달성해야 합니다. 많은 관리자들은 성과 관리를 인적자원 부서의 일로 여기지만 성과 관리 도구가 목표 달성을 돕는 도구와 방법임을 깨닫지 못하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 기초지식조차 이르지 못할 때까지 성과 관리의 효율성을 높이는 것은 불가능하다. * * * * 지식 외에도 관리자에게 목표 분해 및 계획의 구체적인 방법을 숙지하고, 팀 목표를 부하 직원이 수행할 수 있는 명확하고 구체적이며 실행 가능하며 달성 가능하며, 평가 가능하고, 시한적인 목표로 분할하여 부하 직원이 목표와 업무 요구 사항을 명확히 할 수 있도록 하는 것이 관리자가 갖추어야 할 기본적인 관리 기술입니다. 또한 목표 계획의 후속 및 정류, 튜터링 및 부하 직원의 성장, 원활한 의사 소통 능력 등은 성과 관리 구현 시 관리자에 대한 일반적인 요구 사항이어야 합니다. 따라서 성과 관리 시스템을 구축하고 구현하는 과정에서 관리자는 성과 시스템의 요구에 맞게 자신의 관리 기술과 방법을 개선해야 합니다. 즉, 성과 관리를 실시하지 않더라도 자격을 갖춘 관리자가 갖추어야 할 기본 역량입니다. 성과 역량을 구축하는 과정에서 인적 자원 관리자는' 코치' 의 역할을 하는 데 필수적이다.

셋째, 기업 문화와 결합해 적당한 성과 문화를 융합하다. 성과 체계는 기업의 시행에 있어서 큰 관리 변혁이라고 할 수 있다. 성과 관리에 적합한 전략적이고 목표 지향적인 문화 분위기 조성에 집중하지 않으면 성과 관리가 기업의 기존 문화에 뿌리를 내리기가 어렵고 성과 체계도 효과적으로 착지하기 어렵다. 성과 관리 시스템의 도입은 관리자 역량의 향상뿐만 아니라 기업 문화의 향상도 요구하고, 구현 과정에서 긍정적인 성과 문화를 세우는 것을 중시한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 지속적인 개선' 이라는 이념과 행동이 없으면 직원들은 성과 관리를' 추후 결산' 이라고 생각하기 쉽다. 직원들의 성적이 좋지 않을 때마다 어떻게 개선을 분석하는 것이 아니라 책임을 구분하고 벌금을 공제하는 방법을 생각해 본다. 예를 들어, "결과 지향" 을 강화하는 성과 문화를 구축하지 않는다면, 프로세스가 아닌 결과에 대해 책임을 지는 사람이 있다는 것을 상상하기 어렵다. 공정하고 공정하며 실사구시적인 문화 분위기가 없다면 성과 관리 메커니즘을 통해 성실하고 성실한 우수한 직원을 성과 체계의 수혜자로 만들 수 없다. 성과 문화를 확립하고 발양하는 것은 구호 수준에 머물러서는 안 되며, 관계자의 결정 (예: 일자리 배치, 급여, 승진, 강등, 해고) 을 중요한 지도 신호로 삼아야 한다. 이러한 측면에서 Dell 의 결정은 기업의 모든 구성원에게 기업이 정말로 필요로 하는 것, 무엇을 중시하는지, 무엇을 장려하는지, 무엇을 반대하는지, 무엇을 반대하는지에 대해 매우 명확한 메시지를 전달합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이러한 관점에서 성과 결과의 다양성과 방향성 적용은 성과 문화 지향의 형성에 매우 중요한 역할을 한다. 전반적으로 성과제도의 착지는 서류제도 차원의 문제가 아니다. 성과제도의 전체적 관점에서 볼 때' 빙산' 위에 보이는' 성과제도' 를 중시해야 하고, 성과제도 착지의 중요한 보장요소인' 성과능력' 과' 성과문화' 건설도 간과해서는 안 된다. 그래야만 성과 관리가 완전한 관리 체계가 되어야 기업 내에 뿌리를 내릴 수 있다.

질문 8: 중소기업의 성과 평가를 어떻게 잘 할 수 있습니까? 소기업과 대기업은 차이가 없다. 왜 해야 하는지, 혹은 회사가 할 결심이 있는지 여부뿐이다. 만약 회사가 효율이 높고 번거로움을 두려워하지 않는다면 성과 평가를 할 수 있다.

중소기업은 복잡하지 않고, 경영 목표가 명확하다. 예를 들면 KPI, MBO 는 적합하지 않다. 그리고 중소기업의 성과 평가는 보너스와 연계되어 있어, 심사에는 보조 문제가 없다. 가장 좋은 방법은 가장 간단한 방법이기도 하다. 바로 선형 형식, 즉 수직 점수법이다. 이런 방법은 많은 중소기업에 의해 채택되거나, 자격이 없는 인적자원 인원이 제정한다.

첫째, 분명히 평가에는 두 가지 측면이 있습니다.

1, 비즈니스 평가

열정, 업무량, 수량화 가능한 데이터 등 그의 재직 업무에 대한 종합적인 평가입니다.

2. 품질 평가

직원들의 일상적인 표현, 충성도, 출석 등이다. , 디자인 점수의 가중치에 따라 먼저 자기평가를 한 다음 주관지도자에게 평가를 하고, 마지막으로 인사부서에서 데이터 통계와 발표를 하고, 피실험자의 질문과 불만, 피드백 등을 설정합니다.

하지만 이 방법은 간단하지만 효과가 좋지 않다. 리더에 대한 평가가 너무 주관적이기 때문이다.

또 다른 하나는 개인 업무에 기반한 중점 평가로, 그해의 효과를 전년도와 비교한 다음 구체적인 심사 내용과 중점을 설계한다.

질문 9: 성과 평가가 어떻게 해야 합리적인지, 일반적인 법칙은 10 입니다.

첫 번째 목적:

회사 직원의 성과 관리 평가와 발전 관리를 규범화하기 위해 본 제도를 특별히 제정하였다.

제 2 조 적용 범위

본 기업의 모든 부서 및 지점의 모든 사원 (비정규직 근로자 포함) 에 적용됩니다.

제 3 조의 정의:

성과는 개인 또는 팀 성과, 직접 성과 및 최종 이익의 통일이다.