관리자는 승인된 예술을 어떻게 배워야 합니까?

따라서 분권은 관리에서 매우 중요하다. 미국의 저명한 관리행동학자 블리스는 좋은 매니저, 그의 조수의 얼굴에는 항상 걱정스러운 얼굴이 걸려 있다는 명언을 가지고 있다. 극락은 좋은 관리자가 부하와 조수를 어떻게 인가할 줄 알고, 그들의 주관적인 능동성을 충분히 동원해 임무를 완수하는 것이지, 사사건건 친히 하는 것이 아니라, 그들을 피곤하고 걱정하게 하는 것이다. 브리스는 권한 부여가 관리자들에게 좋은 방법이라고 생각한다. 관리자는 다른 사람에게 일을 허가할 때 반드시 다른 사람에게 충분한 권력을 주어야 한다. 그렇지 않으면 일을 더 많이 하고 헛수고가 될 것이다. 이런 인식을 바탕으로 그는 유명한' 허가법' 관리 이론을 제시했다. 브리즈의 "권한 부여 규칙" 에는 몇 가지 원칙이 포함되어 있습니다. 첫 번째는 유사성 원칙이며, 부하 직원에게 직접 권한을 부여하는 것이지 월권이 아니다. 목표 결정 및 목표 결정 집행에 가장 가까운 사람에게 권력을 위임해야 문제가 생기면 즉시 대응할 수 있다. 두 번째는 권한 부여 원칙입니다. 즉, 부하 직원에게 부여된 권력은 부하 직원이 목표를 달성하는 데 필요한 실질적인 문제를 해결할 수 있는 가장 중요한 권력이어야 합니다. 셋째, 명확한 책임과 권한 부여. 권한 부여는 책임을 바탕으로 해야 하며, 동시에 그 책임을 명확히 하고, 부하직원이 자신의 책임 범위와 권한을 명확히 해야 한다. 네 번째는 동적 원칙입니다. 부하 직원의 환경 조건, 목표 책임, 시간에 따라 서로 다른 권한을 부여한다. 브리스는 여기서 허가의 몇 가지 원칙만 말했지만, 그의 원칙에 따라 권한을 부여하는 것은 불가능하다. 그 이유는 간단합니다. 신뢰 허가가 없다면 아무리 좋은 방법이라도 허가의 관리 효과를 얻을 수 없다. 권한 있는 관리 이념은 대다수 기업가의 인정을 받았지만 실제 관리에서 권한을 잘 활용할 수 있는 기업가는 많지 않다. 종종 일부 기업가들은 가짜 허가이고, 권한 부여 범위는 아주 작은 관리 업무이며, 권한 부여는 거의 불가능하다. 일부 창업가들은 겉으로는 권한을 부여했지만, 그 뒤에는 여러 가지 장애물이 설치되어 있어서, 그 허가는 단지 구두에 불과하다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 이런 상황이 발생한 것은 이들 기업가들이 권한 부여의 핵심 문제를 제대로 처리하지 못했기 때문이다. 권한 부여의 핵심 문제는 신뢰이고, 신뢰는 권한 부여의 최소한의 기초이다. 신뢰가 없으면 허가는 불가능하다. 관리자가 팀 및 팀의 직원을 신뢰하지 않으면 권한을 부여하기가 어렵습니다. 설령 그가 알고 있다 해도 소용이 없다. 그는 부하들에게 권한을 부여하고, 한편으로는 자신이 무능할까 봐, 자신이 실수를 할까 봐 걱정하지 않는다. 이런 불신의 허가는 직원들의 동력을 잃고 생산성을 떨어뜨릴 수 있다. 현재 우리 사회와 기업 모두 사람 간의 신뢰가 매우 부족하여 인가에 많은 장애를 가져왔다. 이 문제를 해결하려면 오랜 기간 신뢰문화를 구축하는 과정이 필요하다. 기업의 발전은 반드시 팀의 공동 노력에 의지해야 한다. 관리팀의 원칙은 신뢰를 바탕으로 권한을 부여하는 것이며, 신뢰의 위임만이 권한 부여의 인센티브를 만들어 낼 수 있다는 것이다. 우리는 해외에서 성공한 기업으로부터 배워야 한다. 일본의' 경영의 신' 파나소닉의 행운은 허가 관리 예술을 장악한 관리자이다. 1926, 일본 김택에 사무실을 개설하고 싶습니다. 그 결과 그는 19 세의 젊은이에게 전화를 걸어 "우리는 김택에 사무실을 설립할 예정이다" 고 말했다. 네가 주재할 수 있기를 바란다. 너는 바로 갈 수 있고, 적당한 곳을 찾고, 집을 빌리고, 자금을 다 준비해 줄 수 있다. 너는 그것을 가지고 이 일을 전개할 수 있다. " 젊은이들은 매우 놀랐다. 그는 초조하게 파나소닉에게 그가 너무 어려서 이 일을 할 수 없다고 말했지만, 파나소닉은 그에게 신뢰감을 가지고 이 젊은이에게 "너는 할 수 있어." 라고 긍정적으로 말했다. 나는 너를 지지할 것이다. " 그 결과, 이 젊은이는 김택에 도착하자마자 즉시 일을 시작하여 파나소닉에게 편지를 써서 그의 매일의 진척을 보고했다. 이듬해 파나소닉과 김택은 관계가 있어 젊은이들이 전 직원을 이끌고 의장에게 시찰을 요청했다. 결국 그들에 대한 신뢰를 나타내기 위해 파나소닉은 다행히 젊은이의 어깨를 두드리며 "나는 너를 믿는다. 면전에서 나에게 보고하면 된다" 고 말했다. 총각은 매우 감동했다. 이후 김택의 사무실이 잘 운영될수록 파나소닉에 예상치 못한 이윤을 가져왔다. 이 일을 회상하면서 파나소닉은 다행히 이렇게 말했다. "나는 이런 신탁허가로 사무실을 운영하는 데 실패한 적이 없다. 사람을 신뢰하고 권력으로 동기를 부여하는 것은 우수한 직원을 양성하는 데 매우 중요한 조건이다. " 。 따라서, 지능 권한 부여는 직원들에게 권력을 위임해야 할 뿐만 아니라, 직원들에게 중시되고 신뢰받는 느낌을 주어야 한다. 감독 직원의 업무를 점검해야 할 뿐만 아니라, 직원들이 유명무실하고 무력하다고 느끼게 해서는 안 된다. 믿을 수 있는 의뢰만이 권한 부여의 성공의 기초이다. 제너럴모터스 전 CEO 인 잭 웰치는 "관리를 적게 하면 잘 관리한다" 는 고전적인 명언을 가지고 있다. 관리하려는 것이 적으면 합리적인 허가가 필요하다. 지도자가 기업을 잘 관리하려면 인가된 관리예술을 배우는 것이 중요하다. 이를 위해서는 동서고금의 관리 경전과 실천에서 지혜를 끊임없이 요약해야 한다.