문제를 올바르게 보려면 어떤 측면을 살펴봐야 합니까?

인텔 CEO 그로브는 이렇게 말한 적이 있습니다. "우리는 특별히 똑똑하지는 않습니다. 우리는 치열한 경쟁에서 상대보다 더 정확한 결정을 내릴 뿐입니다."

노벨상 수상자 허버트 사이먼은 경영을 다음과 같이 정의했습니다. 다음과 같습니다: 관리는 의사결정입니다. 의사결정은 경영에 있어서 매우 중요합니다. 현재 우리나라 많은 기업의 중간 및 고위 관리자의 역량은 이 분야에서 충분히 강력하지 않습니다.

기업을 사람에 비유한다면 고위경영자는 기업의 방향과 전략을 고민하고, 기업의 주요 정책과 발전방향 및 계획을 결정하고, 정책을 총괄하고, 기업을 수립하는 두뇌입니다. 규칙 및 규정, 중요한 인사 조직 및 혁신 등을 수행합니다.

기업 최고 경영진의 결정은 전략적이어야 합니다. 시간과 공간의 관점에서 고위 리더는 현재의 주요 사건뿐만 아니라 회사와 심지어 산업의 장기적인 발전에 대해서도 결정을 내려야 합니다. 범위에 있어서 지도자의 결정은 대규모로 국가의 발전과 안정에 관한 것일 수도 있고, 소규모로 보면 지역, 부서, 단위의 중대하고 광범위한 문제를 포함할 수도 있다. 영향력의 관점에서 보면 성공적인 의사결정이 가장 큰 성공이고, 잘못된 의사결정이 가장 큰 실수이다. '개혁개방'은 중국 경제에 활력을 불어넣었지만 '대약진'은 여러 세대에 걸쳐 어려움을 겪었습니다. 기업에서는 시장을 충분히 예측하고 올바른 결정을 내리고 올바른 기회를 포착하면 지난해 중국에서 큰 인기를 끌었던 '슈퍼걸'과 같이 기업이 시장 위치를 ​​빠르게 선점할 수 있습니다.

때로는 관리자의 업무 처리 능력이 놀라울 때가 많습니다. 시간을 갖고 침착하십시오. 상황이 복잡할수록 더 많은 시간이 필요합니다. 이 능력은 경험과 관련이 있지만 가장 중요한 것은 사고력이 일반인과 다르다는 것입니다. 경영 전문가 피터 드러커(Peter Drucker)는 "올바른 일을 하는 것이 옳은 일을 하는 것보다 낫다"는 유명한 말을 한 적이 있습니다. 먼저 올바른 사고 능력을 갖추어야 합니다. 의사결정이 전통적 실증적 의사결정에서 현대 과학적 의사결정으로 발전한 이후에는 리더의 합리적 사고능력이 의사결정의 질에 중요한 영향을 미친다. 그러므로 자신의 사고력을 어떻게 키우는가는 모든 경영자에게 가장 중요한 일이지만 가장 추상적이고 기르기 어려운 일이기도 합니다.

현대 의사결정 기술은 일련의 과학적 이론, 방법 및 수단을 사용하여 의사결정 대상에 대한 정성적, 정량적 분석을 수행하는 것입니다. 이것이 바로 우리가 일반적으로 사고 능력 수행의 세 가지 측면이라고 부르는 것입니다. 즉, 계획을 수립하고, 결정을 내리고, 문제를 해결합니다.

관리자로서 귀하는 철저한 상식을 이해해야 합니다. 즉, 경영 의사결정 활동은 결코 특정 문제를 해결하기 위해 수행되는 우발적이고 고립된 활동이 아닙니다. 경영의사결정은 여러 대안 중에서 최적의 솔루션을 선택하는 단순한 행동에 국한되지 않으며, 최선의 솔루션을 선택하는 것만이 경영의사결정이라고 잘못 믿어서도 안 됩니다. 경영 의사결정은 복잡한 프로세스이며 미묘한 측면에서도 경영 의사결정 활동의 모든 단계와 모든 연결을 통해 실행됩니다.

경영의 첫 번째 단계는 계획을 세우는 것입니다. 고대인들은 “모든 일은 미리 계획하면 이루어지고, 계획하지 않으면 망한다”고 말했다. 미리 준비하고 계획을 세워야 일이 잘될 수 있다. 명확한 목표와 구체적인 업무 및 활동 절차를 통해 감독 및 점검의 기반이 마련되며 이를 통해 의식을 향상시키고 실명을 줄일 수 있으므로 인력, 물적 자원, 재정 자원 및 시간을 합리적으로 배치하여 업무를 보다 효율적으로 수행할 수 있습니다. , 활동은 질서있게 진행됩니다. 그렇지 않으면 일이 잘 끝나지 않을 것입니다. 따라서 실천적 계획을 수립하는 것은 정상적인 업무질서를 확립하고 업무효율을 향상시켜 업무의 원활한 진행을 촉진하기 위한 필수적인 절차이자 조치이다. 동시에 이 계획은 상급부서가 하급부서의 업무를 점검하는 기초가 되기도 하며, 해당 부서의 업무요약을 위한 참고문구로도 활용될 수 있다. 『손자병법』의 13개 장 중 첫 번째 장은 '초기 계획'으로, 모든 전쟁은 계획에서 시작된다는 뜻이다.

데밍 박사의 유명한 경영주기 이론인 PDCA도 계획에서 시작됩니다. 따라서 관리자로서 첫 번째 임무는 명확하고 효과적인 업무 계획을 개발하는 것입니다.

한번은 제가 연습생 중 한 명과 계획을 세우는 것에 대해 얘기를 하던 중 꽤 성과가 좋았던 마케팅 이사가 제게 자신의 방법을 알려줬습니다. 작년에 완료된 전체 매출에 본부장이 설정한 회사 발전 속도를 곱하면 이렇습니다. 올해의 목표라고 말하고는 그 자신도 씩 웃었다. 우리 주변의 많은 관리자들이 (물론 전부는 아니지만) 이렇게 일한다고 믿습니다. 목표를 설정하는 목적은 사물의 발전을 통제하는 것이며, 이 어리석은 방법이 표면적으로는 좋아 보이지만 실제로 효과적인지는 오직 신만이 알 수 있습니다. 처음부터 옳은 일을 하지 않았다면 매일 뛰어다니는 것 외에 또 무엇을 할 수 있겠습니까?

의사결정을 위한 중요한 전제조건은 문제 분석입니다. 문제의 근본 원인을 조사하지 못하면 문제의 의사 결정에만 영향을 미치는 것이 아닙니다. 치료가 불가능할 경우 시간과 비용이 많이 소요됩니다. 결정을 내리기 전에 먼저 문제의 성격을 이해해야 합니다. 관리자로서 결정을 내리고 실행을 이끄는 것이 우리의 임무입니다. 문제 없는 조직은 없고, 의사결정이 없는 관리자도 없습니다. 문제를 발견하고, 문제를 분석하고, 결정을 내리고, 문제를 해결하는 것은 간단하고 고정된 프로세스입니다. 그러나 프로세스의 모든 측면을 효율적이고 정확하게 완료하는 방법은 쉽지 않습니다. 문제를 과학적으로 분석하고 올바른 결정을 내리는 능력은 관리자가 모든 측면에서 일상적인 관리 효율성을 향상시키는 데 도움이 될 수 있다는 것이 실무를 통해 입증되었습니다.

기획과 실행 과정에는 변수가 많아 신중한 결정이 필요합니다. 잘못된 결정의 결과는 실패이지만, 올바른 결정은 성공의 기초가 됩니다. 컴퓨터 칩 업계의 수장인 인텔 CEO 그로브는 이렇게 말한 적이 있습니다. "우리는 그다지 똑똑하지 않습니다. 우리는 치열한 경쟁에서 상대방보다 더 정확한 결정을 내릴 뿐입니다." 기업?

회사는 각 관리자의 능력을 어떻게 테스트합니까? 이는 문제, 특히 더 복잡한 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 달라지며 이는 의사 결정자의 가치도 반영합니다. 품질이 좋지 않고, 생산 능력이 부족하고, 배송이 정확하지 않고, 인력이 부족하고, 사기가 낮고, 자금난이 있고, 장비가 낡고, 기술이 낙후하고, 시장점유율이 낮아지는 등 문제 없는 회사는 없습니다... 누가 문제를 해결할 수 있는 한, 누구라도 문제가 없는 회사는 없습니다. 기업의 호의와 재사용을 얻을 수 있습니다. 시장은 현실적이고 잔인하기 때문에 기업의 '현실'이나 '근시안'을 비난해서는 안 됩니다. 결국 기업은 우리가 성숙할 때까지 기다릴 시간도 없고 우리를 허용할 수도 없습니다. 항상 실수를 하는 것.

물론 이러한 능력은 행동을 통해 학습하거나 행동을 통해 학습한다고 해서 반드시 향상되는 것은 아닙니다. 문제는 우리가 이를 인식하고 있는지, 아니면 인식하고 있는지 여부입니다. 그래도 기분은 좋다.

최근 한 회사에서 '문제 분석 및 의사결정'에 관한 일련의 교육 과정을 가르쳐 달라는 요청을 받았습니다. 여기서는 강좌의 효율성에 대해 많이 언급하지 않겠지만, 무자격 관리자를 싫어하는 사업주들의 태도에 깊은 인상을 받았습니다. 문제가 생겼을 때 가슴을 두드리는 사고방식에서 벗어나 "문제 없습니다." , 문제가 생기면 머리를 쓰다듬어주는 '대책을 고민한다'', 일이 망가지면 '떠나는' '쓰리샷 경영자' 시대다.

(Xue Weizhou: 경영학 박사, 고위 경영 컨설턴트, 중국 등록 강사/기업 코칭 사무실 이사.)