나편집사고, 제 330 기, 인생 3 단 점프.

최근 유럽 유효성 선생의 문장 한 편을 보고 많은 사람들이 무시하는 이치를 지적했다.

나폴레옹은 "원수가 되고 싶지 않은 병사는 좋은 병사가 아니다" 라는 명언이 있다. " 하지만 문제는, 우리 중 누가 원수가 된 병사를 본 적이 있는가?

오 이침입 씨가 한 가지 예를 들었다. 이에 앞서 난징 군구 전문 과목표에' 개구리 사단' 이라는 과목이 있어' 수중 특수작전' 을 전문적으로 훈련하는 병사들이 있었다. 이 병사들은 오랫동안 수중에서 잠복하고, 장거리 수영을 하며, 복잡한 전투 임무를 수행할 수 있어야 한다.

당신이 개구리 가문에서 열정적이고 진취적인 젊은이라고 가정하면, 일념으로 출세하고 싶다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 다른 사람이 8 시간 훈련을 하면, 너는 10 시간 이상 훈련한다. 결국 너는 팀 전체에서 최정예 최고의 군인이 되었다.

당신의 미래는 어떻게 될까요?

대답은 당신이 개구리 반장, 중대장, 심지어 대장이 될 것이라는 것입니다. 그에 상응하는 직위는 소대장, 중대장, 대대장입니다.

하지만 개구리 대장이 되면 너의 경력은 거의 끝난다. 난징 군구는 육군 포병 기계화 보병을 위주로 하기 때문이다. 그래서 일반적으로 사단장과 군장으로 승진하는 것은 보통 이 두 병종에서만 발생한다. 개구리 대장이 선생님이 되고 싶다면 특별한 기회가 필요하다.

그래서 봐라, 최고의 병사가 반드시 원수일 필요는 없다.

이 이치는 우리의 전통적인 세계관과는 다르다.

전통적인 세계관은 게임과 매우 비슷하며, 인생은' 괴이한 업그레이드' 의 노선이라고 생각한다.

예를 들어, 당신이 시작했을 때, 당신의 경험치는 50 시였습니다. 10000 점으로 올라가면 과장을 찾아 할 수 있습니다. 654.38+ 백만점으로 태어나면 감독을 위해 아르바이트를 할 수 있습니다. 654.38+000 만까지 올랐을 때, 나는 너에게 감독의 직업을 줄 수 있다. 사회적 분업이 그렇게 세세하지 않을 때 이런 인식은 큰 실수가 아니다.

하지만 현대 사회에서는 분업이 수평적일 뿐만 아니라 수직적으로도 나뉜다. 올바른 방법으로 연습하지 않고 반을 위해 상승할 수 있는 능력을 미리 예약하지 않았다면, 이른바' 유리 천장' 을 만나 상승 통로를 막을 수 있을 것이다. 하지만 여전히 볼 수는 없다. 한 걸음 더 나아가기가 어렵다. (알버트 아인슈타인, 공부명언)

즉, 다른 단계에서 다른 재능이 필요합니다. 한 사람의 경력은 한 가지 일을 하는 것이 아니라, 아마 네 가지, 혹은 그 이상을 할 가능성이 높다. (존 F. 케네디, 일명언) 모든 단계에서, 너는 완전히 다른 생태 환경에 적응하도록 철저히 개조해야 한다. 다른 사람이 한평생 살았으니, 너는 아마 몇 평생을 살았을 것이다.

관리학에서 유명한' 피터 원리' 가 있는데, 한 조직에서 모든 사람은 자신이 감당할 수 없는 직위로 승진하는 경향이 있다. 이 원칙의 논리적 추론은 간단하다: 직원들이 잘 하면 일정 기간 후에 승진할 것이다. 그러나 만약 그가 완전히 감당할 수 없고, 표현이 더 이상 두드러지지 않는다면, 그는 이 자리에 남아 있을 것이다.

이런 현상 뒤에는 사실 한 가지 이유가 있다. 관리의' 도' 는 서로 통하지만, 각 관리 계층마다 채택해야 할' 술' 은 크게 다르다.

매니저가 새로운 관리직으로 승진할 때, 그는 시간을 할당하는 방법 등 다른 방법을 취해야 한다. 하지만 모두들 게으르다. 이 사장이 승진할 수 있는 것은 그가 전직에서 일을 잘하고 방법이 정확하기 때문이다. 그러나 승진 직후 이전 습관을 바꾸기는 어렵다.

그의 구독 칼럼인' 부와 자유로가는 길' 에서 이웃음래씨는' 리더십계단' 이라는 책을 추천했다. 이 책의 저자는 제너럴 일렉트릭 그룹의 CEO 인 잭 웰치가 가장 존경하는 경영 컨설팅 대가인 람 찰란이다. 심지어 그가 세계 1 위의 경영 컨설팅 대가라고 말하는 사람들도 있다.

이 책은' 리더십' 이 추상적인 개념에서 구체적인 개념으로 바뀐 것이 특징이다. 저자는 리더십을 직원에서 CEO 로의 발전을 6 단계로 나눕니다. 각 수준마다 해당 업무 이념, 리더십 기술 및 시간 관리 능력이 필요합니다. 이 틀. 리더쉽 모드' 라고 불립니다.

복잡하게 들릴지 모르지만 실제로는' 3 단 점프' 로 단순화할 수 있다. 한 사람이 계급에서 올라갈 때의 세 가지 능력 변화.

첫 번째 수준은 자기 관리에서 다른 사람에 이르기까지.

당신이 최하층 직원이라면, 당신이 강한 집행력을 가지고 있다면, 최선을 다해 임무를 완수할 수 있습니다. 솔직히 말해서, 네가 지도자의 도구라면 이미 매우 두드러진 표현이다. 하지만 일단 팀을 이끌기 시작하면 완전히 다른 능력이 필요합니다.

이것은 스스로 일을 완성하는 것에서 다른 사람이 일을 완성하는 것에 이르는 변화이다. 내가 관찰한 바에 따르면, 많은 직장인들이 이 단계에 막혀서 돌파하기가 매우 어렵다. 왜요

팀장이 되었기 때문에, 그는 여전히 모든 것을 자랑하며 늘 "넌 안 돼, 비켜 줘" 라고 말한다 그는 마음속에서 우러나와 다른 사람을 성취할 수 없다.

이 변화에는 여러 가지 측면이 포함됩니다. 예를 들어, 당신의 시간 분배는 바뀌어야 한다: 당신은 개인 업무에 소요되는 시간을 줄이고, 부하들을 돕고 격려하는 데 시간을 써야 한다. (알버트 아인슈타인, 시간명언) 일자리를 디자인하고, 임무를 분배하다. 부하 직원이 임무를 완수하고 정기적으로 심사하도록 하는 법을 배우다. 또한 수직적 상하 관계, 수평적, 다른 부서의 사람들과의 관계 등을 포함한 사회관계도 세워야 한다.

음, 설령 네가 이 변화를 성공적으로 실현한다 해도, 다음 고비의 어려움은 너를 기다리고 있다.-'관리자' 에서' 조직자' 로 변한다.

관리자의 임무는 여전히 업무 자체에 국한되어 있지만 조직자는 전략적 사고를 가져야 한다. 즉, 눈앞에 있는 것이 그렇게 중요하지 않다는 것이다. 너는 시야를 넓히고 더 넓은 것에 집중해야 한다.

눈을 뜨는 것은 두 개의 차원을 여는 것이다.

첫 번째는 시간 차원입니다. 지금의 일은 순조로울 수도 있고 어려울 수도 있지만, 더 중요한 것은 미래의 추세다.

멀리서 아직 나타나지 않은 잠재적 적수가 있습니까? 순조롭게 발전하면 누적 위기가 아닐까요? 힘겹게 앞으로 나아가면 앞에 밝은 미래가 있을까? 이러한 판단으로 조직자의 임무는 순서대로 현재의 결정을 내리는 것이다.

두 번째는 공간 차원입니다. 조직 내의 자원은 볼 수 있지만, 조직 밖의 자원은 바다이다.

너는 누구와 함께 일하니, 너는 누구를 데리고 들어오려고 하니? 체외에서 어떤 자원을 저장했는지, 어떤 가능성을 남겨 두었는가? 너는 무슨 적을 사귀고, 어떤 친구를 사귀느냐? 어떤 종류의 정보를 공개 했습니까? 잠깐, 잠깐

당신이 이런 전략적 사고를 한 후에, 세 번째 단계가 다시 왔고, 이것은 또한 많은 사람들을 멈추게 한다. 그것은' 조직자' 에서' 의사결정자' 로 바꾸는 것이다.

주최자의 중점은 여전히 행동에 있고, 의사결정자의 중점은 단 하나, 즉 판단이다. 이 수준의 사고 방식과 인지 수준은 이전과 완전히 다르다. 너의 관심사는 인심을 헤아려 보고, 상황을 헤아려 보고, 추세를 헤아려야 한다.

한 가지 일을 하는 것은 이론적으로 옳지만 시기가 맞습니까? 우리는 즉시 그것을 해야 합니까, 아니면 기다려야 합니까? 액션 효과는 좋지만 간접 효과는 무엇입니까? 부정적인 영향을 통제할 수 있습니까? 이 두 가지 일을 모두 해야 하는데, 어느 것이 진정한 중점입니까? 두 관점 모두 일리가 있다. 어떻게 입장을 표현해야 각 측이 마음을 납득시킬 수 있습니까?

의사결정자와 판사는 타고난 숙명, 즉 극심한 고독을 가지고 있다. 다른 사람들은 모두 연기를 해서 건의를 하고 있다. 네가 해야 할 일을 해라. 의사결정자는 혼자서 의사결정의 결과와 책임을 져야 한다. 이런 스트레스는 분담할 수 없고, 화해할 곳도 없다. 혼자서 메야 한다.

이것은 "리더십 에셜론 모델" 의 세 단계입니다.

첫 번째 문장으로 돌아가 봅시다. 원수가 되고 싶은 병사는 단지 좋은 병사일 수 없다. 다른 사람이 일자리를 받고 있으니, 너는 네 가지 일을 더 받아야 한다. 다른 사람이 한평생 살면 너도 네 평생을 살아야 한다. 그렇지 않으면, 당신의 의견으로는, 이것은 인재 실패라고 합니다. 밖에서, 당신은 실제로 자신의 "유리 천장" 을 만났습니다.