노력가를 기반으로 한 연설

우리 투쟁의 목적은 주관적으로는 우리 자신을 위한 것이며, 객관적으로는 국가와 국민을 위한 것입니다. 그것.

노력가를 바탕으로 한 연설 1

나는 Yiliu의 직원으로서 Zhang의 글을 읽고 깊은 느낌을 받았습니다. 이 기사의 모든 단어와 문장은 Zhang이 표현한 것입니다. 회사의 모든 직원에게 감사드리며 이러한 교류 기회를 제공한 Mr. Zhang에게 매우 감사드립니다.

우선 '가장 중요한 요소는 직원이다'라는 문장에 대한 느낌을 말씀드리고 싶습니다.

직원은 최일선에서 일하는 사람이고, 우리는 고객을 가장 먼저 대하는 사람입니다. 직원의 개인적인 품격은 회사의 전반적인 수준을 대변한다고 해도 과언이 아닙니다. 직원은 회사의 경영상황에 직접적인 영향을 미치기 때문에 고객을 가장 먼저 대하는 사람으로서 최선을 다하는 자세와 열정을 보여야 하며, 고객들이 이 회사가 역동적이고 협력할 수 있다는 것을 진심으로 느낄 수 있도록 하며, 고객들이 우리가 기업임을 깨닫게 하도록 최선을 다해야 합니다. 그의 회사에 대한 책임이 있습니다.

우리의 예리한 관찰 능력은 경영진이 결정을 내릴 수 있도록 적시에 정보를 회사에 제공할 수 있습니다.

그렇다면 장씨가 설명하는 '투쟁자'의 세 가지 의미에 매우 동의합니다.

사람은 먼저 자신에게 책임을 져야 한다. 자신에게 필요한 것이 무엇인지 알아야만 그것을 추구하고 열심히 일할 수 있다.

삶에 대한 희망이 가득할 때, 이 정신을 발휘하게 될 것입니다.

이때는 진정하고 내가 회사에 무엇을 가져올 수 있을지 생각해 봐야 할 것 같다.

회사를 생각하는 전제 조건은 회사에 대한 사랑과 감사하는 마음이라고 생각합니다. 책임." 당신이 가지고 있는 이 능력은 사명을 짊어져야 하며, 이 기회를 붙잡는 것에 감사해야 합니다. 모든 사람이 자신의 가치를 반성할 기회를 갖는 것은 아닙니다.

그럼 “첫째, 일류의 ‘투쟁자’는 먼저 일류의 대의에 대한 절대적인 인정과 충성심을 가져야 한다”에 대한 나의 감정을 이야기해보자.

사회 전체의 급속한 발전으로 인해 구직자들에게 가장 고집스러운 생각은 돈만 버는 사업이라는 것을 항상 느낍니다. 돈을 잃지 않고, 민간 기업은 안정적인 직업이 아니라고 생각합니다. 하지만 어디에 있든 인내하고 열심히 일하는 한 당신의 비범한 자아는 어떤 평범한 직업에서도 나타날 것이라고 생각합니다.

우리는 "회사를 집으로"라는 개념을 마음 속에 간직하고 그것을 혈액에 통합해야합니다. 그래야만 회사와 하나임을 느낄 수 있고 그것을 위해 싸울 것입니다.

"피부가 없어지면 머리카락은 어디에 있습니까?" 회사는 국가와 같으며, 회사가 쇠퇴하면 사람들은 긍지를 가질 것입니다. 몰래 한숨.

그러므로 기업을 삶의 힘이자 버팀목으로 여기고, 기업을 생명으로 여기고 기업의 운명이 결정되어야 한다.

직원으로서 우리는 더 발전하고, 모든 측면에서 더 많은 지식을 접하고, 작업 플랫폼을 제공한 회사에 감사하고, 기회를 포착하기 위해 노력하고, 회사에 기여하기 위해 최선을 다해야 합니다. 우리는 미래 세계에 기여할 수 있습니다. 일류 물류 서비스 회사를 위해 노력하고 Yiliu *** 전진 ***과 함께 노력하며 회사가 꾸준히 전진하기를 진심으로 기원합니다

노력가를 기반으로 한 연설

약 10년의 개발 기간 동안 회사는 처음에는 수십 명에서 지금은 수천 명으로 성장했으며 단순함과 단순함의 문화를 계승해 왔습니다. 창업할 때는 부지런히 노력해야 하지만, 점점 더 많은 매장을 오픈하고 점점 더 많은 사람들이 고용되면서 예전에는 간단했던 문제가 더 이상 단순해 보이지 않습니다.

예를 들어 인재 선발에 있어서 매장이 몇 개 안 되었을 때는 회사가 모두를 알고 모두가 회사를 알고 있었지만 지금은 전국의 모든 대도시와 중소 도시에 우리가 있습니다. 우리 사람들은 중국 곳곳에 분포되어 있어 육안으로는 명확하게 확인하기 어렵기 때문에 내부적으로는 공정하고 외부적으로는 합리적인 방법이 있는지 고민해 왔습니다. , 감지하는 데 시간을 사용하여 계속할 수 있습니다.

우리는 끊임없는 사고 속에서 화웨이의 '투쟁 중심' 문화는 물론 '늑대 문화, 코브라 문화' 등을 요약하고 인용했습니다.

노력하는 사람은 어떤 재능을 가지고 있으며, 노력하는 사람은 고난을 견디는 사람입니다. 인내심을 갖고, 직장과 고객의 문제를 해결하기 위해 침착하고 생각할 수 있고, 기분 좋게 직면할 수 있으며, 문제가 해결될 때까지 서두르지 않고 추진할 수 있습니다. (예: 매장 직원은 효과적으로 의사소통을 통해 고객이 회사, 제품을 확인하고 제품을 구매하거나 친구에게 구매를 추천합니다.

노력하는 사람을 최우선으로 생각하세요.

물론 이 기준에 따르면 우리 가족 중 상당수가 자격을 갖추고 있지만, 가치를 구현하고 자신감을 쌓고 명예를 얻기 위해 문제를 해결하고 있지만 우리가 하는 일은 아직 충분하지 않습니다.

그러나 실제 작업에서는 여전히 동일한 문제가 반복적으로 발생하므로 노력하는 사람들은 계속 어려움을 겪을 것입니다.

우리는 노력하는 사람이기 때문에 끈기 있고 전문적입니다. 헌신, 더 많은 상품을 판매할 수 있고, 더 많은 수입을 얻을 수 있습니다. 우리는 가족을 더 잘 부양하거나 자신을 발전시킬 수 있습니다. 이는 우리가 "투쟁자"인지 여부에 따라 종합적으로 평가될 것입니다. 소득.

노력하는 사람을 최우선으로 생각하는 것은 회사 내부 시스템 구축의 기본 원칙이 될 것입니다.

이는 더 많은 인사 정책에 반영될 것입니다. 예를 들어 최근 운영 부서의 일련의 정책 조정은 앞으로 가족 모두가 느낄 수 있다고 믿습니다. 우리의 "투쟁자들"이 누려야 할 보상과 명예를 누리게 해주세요!

단결하세요, 이것이 바로 우리입니다** *같은 목표입니다! 성공을 위한 노력을 바탕으로 한 연설 3

마케팅부서 중간회의 본부장의 연설록

점차적으로 기업 문화에 대한 이해가 깊어집니다. 고객 중심적이고 노력 지향적입니까? Ren 씨의 마케팅 부서 중간 회의 연설 요약

지난 20년 동안 우리는 연구 개발 분야에서 큰 성과를 거두었습니다. 마케팅, 서비스, 공급, 재무 관리, 모니터링 및 감사, 직원 사상 교육.

우리는 글로벌 경쟁의 기반을 마련했으며, 과학적 관리 능력 향상, 운영 효율성 향상, 내부 비용의 합리적 절감, 보상 및 평가 메커니즘의 적절한 개선, 신규 우수 기업의 급속한 성장을 촉진하는 방향으로 나아가고 있습니다. 길에서.

그러나 우리 업무의 개요는 무엇이어야 하며 전략적 조정의 방향은 무엇이어야 합니까? 길고 어려운 과정에서 우리는 다음을 깨달았습니다. 고객 중심, 노력자 중심의 문화? 우리 모든 일의 영혼입니다.

깊이 알고 이해해야 합니다.

1. 고객 서비스를 고집하며 모든 업무의 기본 원칙

지난 20년 동안 생존의 압박으로 인해 우리는 의식적이든 무의식적이든 고객을 확립해 왔습니다. 우리의 업무에 있어 중심적인 가치관을 지향합니다.

액세스 서버, 비즈니스 네트워크, 캠퍼스 네트워크 등 고객 요구에 부응하여 일부 제품을 개발합니까? 왜냐하면 이때 고객은 경쟁력을 높이기 위해 고유한 서비스가 필요하기 때문입니다.

고객의 요구에 초점을 맞추지 않으면 그들은 우리 소규모 회사의 제품을 사지 않을 것이고 우리는 먹을 것이 없을 것입니다.

그러나 우리는 그 중요성과 그것이 유일한 원리라는 사실을 제대로 이해하지 못하기 때문에 진실 추구는 불안정하고 표류하고 있습니다.

1990년대 후반, 회사가 위기에서 벗어나자 자존감이 커지기 시작했고 한때는 자기중심적이었다.

당시 우리는 고객에게 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지 자주 이야기했습니다.

예를 들어 NGN의 프로모션 과정에서 우리는 자체 기술 로드맵을 사용하여 운영자를 반복적으로 설득했지만 운영자의 요구 사항을 경청하지 못했습니다. 중국, 테스트할 기회조차 없습니다.

많은 어려움 끝에 사카타 기지를 실험국으로 사용하겠다는 우리의 요청은 승인되지 않았습니다.

우리는 자신이 틀렸다는 것을 알고 있기 때문에 자기비판을 통해 자신을 바로잡고, '진흙구덩이에서 나온 사람이 성자'라는 자기비판 문화를 적극적으로 옹호한다.

우리는 우수한 자원을 모아 시간을 다투며 따라잡았습니다.

우리가 따라잡아 현재 소프트스위치는 세계 시장의 40%를 점유하며 세계 1위를 달리고 있다.

회사는 새로운 관리 수준을 향해 나아가고 있습니다. 조직, 프로세스 및 간부들의 발전 방향을 어떻게 결정해야 합니까? 업무 성과의 척도는 무엇입니까? 우리가 하는 일의 방향이자 가치평가의 척도로는 물론 직접적인 가치와 간접적인 가치도 포함됩니다.

고객을 위한 가치를 창출하지 못하는 부서는 중복된 부서이고, 고객을 위한 가치를 창출하지 못하는 프로세스는 중복된 프로세스이며, 고객을 위한 가치를 창출하지 못하는 사람은 아무리 열심히 일해도 중복된 사람일 것이다. 내부적으로 시간을 보내고 있습니다. 홍보 권한도 많지만 여전히 간소화할 필요가 있습니다.

이러한 방식으로 우리의 조직 ​​효율성은 확실히 향상되고 관련 직원들에게 직접적인 혜택을 줄 것입니다.

따라서 모든 계층의 리더는 자신의 프로세스와 조직을 변경할 때 번거로운 철학, 형식주의, 교리, 합리적인 필요성을 구별해야 합니다.

2. 노력하는 사람을 먼저 두어야 하는 이유

우리가 투쟁하는 목적은 주관적으로는 우리 자신을 위한 것이고, 객관적으로는 나라와 국민을 위한 것입니다.

그러나 주관과 객관의 통일성은 실제로 고객 서비스를 통해 달성됩니다.

고객 서비스가 없으면 주관적 측면과 객관적 측면 모두 공허합니다.

물론 노력자에는 투자자와 근로자도 포함됩니다.

투쟁이란 무엇인가? 고객을 위한 가치를 창출하는 작은 활동, 취업을 준비하는 과정(학업, 견습?)에서 자신을 풍요롭게 하고 발전시키기 위한 노력까지 모두 투쟁이라고 한다. , 그렇지 않으면 아무리 힘들고 피곤해도 투쟁이라고 부르지 않습니다.

기업의 목적은 매우 명확합니다. 경쟁력을 확보하고 고객의 신뢰를 얻어 시장에서 살아남는 것입니다.

고객에게 좋은 서비스를 제공하기 위해서는 우수한 직원을 선발해야 하고, 이 우수한 직원들이 열심히 일해야 합니다.

지속가능한 발전을 위한 투쟁을 위해서는 노력하는 사람이 합당한 보상을 받고 장기적으로 건강을 유지해야 합니다.

그러나 노력하는 사람의 이익을 무제한적으로 홍보하면 내부 운영에 많은 비용이 발생하고 고객으로부터 버림받고 결국 경쟁에서 패하게 됩니다.

이런 지속 불가능한 사랑은 진정한 사랑이 아니다.

합리적이고, 적당하며, 장기적인 것이 우리 인사 정책의 장기적인 지침이 될 것입니다.

집에서 우리 모두는 냄비에 밥 한 공기 더 넣기를 거부하고 배고픈 아이들의 눈을 바라보는 것을 더 좋아하는 어머니들을 봅니다.

노년을 따라잡지 못하고, 밥 없이 밥을 짓는 것은 생명을 위협할 수 있다는 점을 고려하는 것이 중요하기 때문이다.

잘 사는 법을 모르는 어떤 엄마들은 풍작이 오면 많이 먹고 마시지만, 흉년이 들면 어떻게 살아야 할지 모릅니다.

우리 인사정책도 이래야 한다.

고객 중심과 노력 지향은 상반되는 두 가지 상반되는 요소로 기업의 균형을 구성합니다.

통달하기 어려운 그레이스케일, 타협은 모든 관리자를 테스트합니다

3. 개방성, 타협 및 그레이스케일

개방성, 타협 및 그레이스케일은 화웨이의 것입니다 문화의 본질은 리더의 스타일이기도 하다.

개방되지 않은 문화는 타인의 장점을 흡수하기 위해 노력하지 않으며 점차 소외될 수밖에 없습니다.

열리지 않는 조직은 조만간 죽은 물웅덩이가 될 것이다.

제품 개발, 판매 서비스, 공급 관리, 재무 관리 등 어떤 분야에 있든 우리는 다른 사람으로부터 좋은 것을 끌어들이는 데 열려 있어야 하며, 안주하거나 자신에게 너무 중점을 두어서는 안 됩니다.

혁신은 폐쇄적인 '독립적 혁신'이 아닌, 타인의 어깨 위에 서서 진행되는 동시에 스펀지처럼 타인의 우수한 결과를 끊임없이 흡수하면서 진행된다.

중국 문화 못지않게 유명한 고대 로마와 바빌론은 사라졌다.

중국 문화가 오늘날까지 살아남는 이유는 그 포용성과 관련이 있다.

오늘날 우리가 부르는 중국 문화는 더 이상 원래의 유교와 맹자 문화가 아니며 수천 년 동안 사람들에 의해 지속적으로 해석되어 오랫동안 현대화되었습니다.

중국 문화도 열린 문화인데 우리 스스로는 닫을 수가 없어요.

모든 사람으로부터 배우는 것이 화웨이 문화의 특징이어야 합니다. 화웨이는 열려 있으면 영원히 지속될 것이고, 열려 있지 않으면 오래 가지 못할 것입니다.

앞으로 나아가면서 시간과 공간이 변화함에 따라 필요한 타협이 중요합니다.

관용이 없으면 타협도 없고, 타협이 없으면 그레이스케일도 없습니다. 서로 다른 시간과 공간에 따라 특정 그레이스케일을 파악하지 못하면 합리적인 평가를 바탕으로 올바른 결정을 내리기가 어려울 것입니다. 상황.

개방성과 타협의 핵심은 그레이스케일을 마스터하는 방법입니다.

4. 경영 효율성을 효과적으로 높이는 것이 기업의 유일한 탈출구입니다.

고객의 본능은 좋은 품질, 좋은 서비스, 저렴한 가격의 제품을 선택하는 것입니다.

그리고 세상에는 경쟁자가 많습니다. 우리의 품질과 서비스가 좋지 않으면 우리는 그것을 논의하지 않을 것입니다.

품질과 서비스는 좋으나 가격이 남들보다 높으면 일정 기간 같은 가격에 판매하는 것은 용납할 수 있지만 오래 갈 수는 없습니다.

장기간 섭취하면 지치게 되기 때문에, 간경변증이 있는 경우 어떻게 대처해야 할까요?

인터넷 시대에는 기술의 발전은 상대적으로 쉽지만 경영의 발전은 더욱 어렵다. 경영의 변화가 인간의 이익에 닿기 때문이다.

따라서 기업 간의 경쟁은 직설적으로 말하면 경영 경쟁이다.

상대방이 지속적으로 경영을 진행하는데 우리가 개선하지 않는다면 우리는 반드시 거절할 것입니다.

경쟁의 활력을 유지하려면 먼저 불필요한 업무 중복을 없애고, 프로세스를 단축하고, 승인 프로세스를 줄여야 합니다. 프로세스 책임 시스템은 중간 및 하위 수준을 완전히 동원하여 자신의 권한 범위 내에서 정확하고 시기적절한 결정을 내립니다. 다음으로, 연공서열을 없애고 책임, 능력, 도덕성, 대인관계 의사소통 능력, 팀 조직 및 조정 능력을 간부 선발 기준으로 삼는 것이 필요하다.

5. 철군은 싸워서 만들고, 병사는 사랑으로 만든다

어느 시대나 싸울 수 있는 군대에는 예외 없이 병사를 아끼는 장교가 있었다. , 그렇지 않으면 군인이 없을 것입니다. 당신을 아는 사람을 위해 죽으십시오.

최근 화웨이의 '늑대 문화', '매트리스 문화'가 온라인에서 잘못 해석되고 있다.

매트리스는 문화가 아닙니다. 문화는 물려줄 수 있습니다. 매트리스는 단지 낮잠을 자는 도구일 뿐 물려줄 수 없습니다.

다른 회사에서는 매트리스를 낮잠용으로 사용하지 않을 수도 있기 때문에 '매트리스 문화'는 홍보 가치도 없고 반드시 비판받을 필요도 없습니다.

저희는 '늑대 문화'를 제안한 적이 없습니다. 처음 제안한 것은 사무실의 조직 구축을 목표로 늑대의 생리적 행동에서 파생된 '늑대 조직 계획'이었습니다. 늑대.

늑대는 예리한 후각, 팀워크 정신, 불굴의 끈기를 가지고 있습니다.

아이는 작은 키와 짧은 앞다리 때문에 공격할 때 독립적으로 싸울 수 없기 때문에 점프할 때 늑대의 뒷부분을 끌어안고 함께 점프한다.

방향타처럼 늑대의 공격 방향을 조종한다.

Ao는 매우 똑똑하고 계획 능력이 뛰어나며 매우 신중하며 입찰 문서, 네트워크 계획 및 관리 서비스를 돕는 시장의 백엔드 플랫폼입니다.

우리는 시장을 할 때 방향 감각, 즉 후각을 가져야 하며, 모두가 함께 일해야 하며, 이는 늑대 무리의 팀워크입니다.

어려움이 닥쳐도 포기하지 마세요. 세상 일은 쉽지 않습니다. 그렇지 않으면 수천억의 시스코가 있을 것입니다.

늑대와 당황은 반대의 합일의 사례다. '늑대 문화'를 언급하는 것만으로는 늑대와 당황의 협동 정신을 오해할 수 있다.

그리고 이러한 협력 정신을 야근, 열심히 일하고 고통받는 것으로 생각하지 마십시오.

너무 멍청하고 똑똑하지도 않은데 어떻게 창피한 것과 비교될 수 ​​있겠는가.

우리의 기업 문화는 결코 모든 수준의 간부가 사악하고 사악한 것을 허용하지 않으며 이러한 사람들을 모든 수준의 관리 팀으로 선택하는 것을 지원하지 않습니다.

문화는 모든 사람에게 본질, 협력의 구심력, 그리고 인간관계에 대한 일종의 가치를 제공하는데, 이를 위해서는 사람들이 진지한 확신을 가져야 합니다.

사납고 사악한 사람들은 능력이 부족하고 위엄에 의지해 자신의 약점을 뒷받침하는 존재입니다. 그런 간부들은 화웨이 문화의 이미지를 파괴합니다. 우리는 그들을 대체할 수 없습니다. 시간. .

직원을 강요하는 것이 아니라 투쟁을 강조합니다. 직원은 법적 틀 내에서 성실히 일하면 됩니다.

우리는 조직의 발전을 위해 간부 선발 기준을 사용합니다. 이러한 기준을 충족할 수 없거나 이러한 기준을 충족하고 싶지 않은 사람도 직원이 될 수 있습니다.

이 직책을 계속할 수 있는지 판단하는 기준은 기여도가 비용을 초과하는지 여부입니다.

각급 간부들이 직원들을 조직하여 업무를 수행할 때 모범을 보이고 다른 사람을 바로잡기 전에 먼저 자신을 바로잡아야 합니다.

우리는 직원들을 돌보고, 그들의 능력 성장과 업무 조정의 어려움에 대해 배려하는 동시에 그들의 삶도 적절하게 돌볼 수 있습니다.

당신이 다른 사람을 잘 대하지 못하는데 왜 다른 사람들이 당신을 위해 열심히 일해야 합니까?

직원들도 회사의 어려움을 이해해야 합니다.

회사는 좋은 급여와 보상 시스템을 확립하고, 포괄적이고 넉넉한 사회 보장, 의료 보험, 상해 보험, 직원에게 유익한 다양한 문화 및 스포츠 활동을 확립했습니다. 이러한 좋은 메커니즘을 계속 홍보하고 구현하십시오.

직원들은 지속적으로 최적화되는 시스템 환경에서 만족감을 느껴야 하며, 이를 무한히 개선하기를 기대해서는 안 됩니다.

직원들은 온라인에서 불만을 터뜨릴 때 스스로를 적절히 통제해야 합니다. 불만이 너무 많으면 사회가 오해를 불러일으켜 회사에 더 큰 문제를 일으킬 수 있습니다. 당신은 누구를 꾸짖을 것입니까?

취업은 양측 모두의 자유 선택입니다. 화웨이가 마음에 들지 않으면 좋은 회사가 많고 선택할 기회가 있습니다.

6. 승리하면 축하하고, 패배하면 자신을 구하기 위해 싸워야 합니다. 이것이 팀 간 문화 관리이며 우리는 이를 계속 이어나가야 합니다.

우리는 작은 회사였을 때 "승리"라는 원칙을 내세웠습니다. 축하하기 위해 건배를 올리고 누군가가 졌을 때 구하기 위해 싸우는 슬로건은 그 당시 대부분 영성에 기반을 두고 있었습니다.

지금 이 슬로건을 계속해서 강화하는 목적은 그 과정에서 부서의 벽을 허무는 것입니다.

요즘에는 행정 관리팀의 권한이 너무 많은데 프로세스 소유자의 권한이 너무 적어서 부서 간의 벽이 점점 더 두꺼워지고 있습니다.

이로 인해 눈에 보이지 않는 비용이 증가하고 경쟁력이 약화됩니다.

우리는 이러한 영적 유산을 보장하기 위해 시스템을 사용해야 하며, 전체 과정에 기여한 사람들이 기여한 만큼 결과를 공유할 수 있도록 해야 합니다.

함께 뭉치고 싸워보세요.

이것이 우리의 목표입니다.