기업 다각화에 영향을 미치는 요인 분석

기업 다각화 운영의 성패에 영향을 미치는 요인 분석

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9월 Yingneng.com에서 발췌 2001 18th

다각화된 운영 또는 다각화된 운영으로도 알려진 다각화된 운영은 기업이 여러 관련 또는 비관련 산업 분야에서 동시에 여러 다른 사업을 운영하는 전략을 말합니다. 최근 몇 년 동안 기업 다각화는 이론계와 재계의 연구 주제였습니다. 현재 관점에서는 완전히 다른 두 가지 견해가 있습니다. 하나는 기존 자원을 활용하고 다양한 운영을 수행하면 위험을 피하고 자원 공유를 극대화하며 1+1gt;2 효과를 얻을 수 있다고 믿는 것입니다. 현대 기업의 발전. 또 다른 믿음은 기업의 다각화된 경영이 인적, 재정적, 물적 및 기타 자원의 분산을 초래하고 경영의 어려움을 증가시키며 효율성을 감소시킨다는 것입니다. 사실 사업 전략과 방법으로서 다각화 자체에는 장점도 단점도 없습니다. 기업이 이 전략을 사용할 때 성공 또는 실패의 열쇠는 기업의 외부 환경과 내부 조건이 다양한 운영 요구 사항을 충족하는지 여부에 있습니다. 두 가지가 일치하면 성공할 것이고, 그렇지 않으면 실패할 것입니다. 그렇다면 다각화된 운영의 성공과 실패에 영향을 미치는 요소는 무엇일까?

1. 수요와 공급의 모순과 시장 경쟁의 정도

수요와 공급의 모순과 시장 경쟁의 정도는 기업의 외부 환경에서 중요한 측면이며, 또한 회사 시스템 및 비즈니스 전략 구현의 기초입니다. 기업은 업종이 다르기 때문에 외부 환경도 매우 다양합니다.

개혁개방 초기에 일부 진보적인 기업가들은 다각화 전략을 실행하고 점차 사업 범위를 다른 분야로 확장하여 거의 예외 없이 성공을 거두었습니다. 다들 아시다시피 당시 회사의 다각화된 사업이 성공할 수 있었던 것은 다각화된 사업을 할 수 있는 좋은 외부 환경이 있었기 때문이었습니다. 우선, 경제가 부족했던 시대였고 시장 공간이 거대했다. 둘째, 기업의 생산과 운영은 규모 확대와 역량 향상에 중점을 두고 있으며, 대부분의 산업에서 경쟁이 약하고, 이러한 모든 것이 아직 진입 기회를 제공하지 않습니다. 신규 회원 또는 신제품. 따라서 이러한 특정 외부 환경에서 기업 다각화의 성공은 자연스럽고 논리적입니다.

오늘날 기업의 외부 환경은 엄청난 변화를 겪었습니다. 대부분의 분야에서 부족경제가 기본적으로 끝났고, 일부 산업에서는 상대적으로 과잉생산이 이뤄지고 있다. 이러한 상황에서 대다수의 기업은 낮은 이익을 내거나 심지어 이익이 없거나 손실을 입은 채 운영되고 있습니다. 기업이 환경 변화를 무시하고 다각화를 위해 맹목적으로 다각화한다면 목표 달성에 실패할 뿐만 아니라 기업에 더 큰 위험을 안겨줄 것입니다. 최근 몇 년 동안 다각화된 기업의 실패율이 크게 증가한 것은 이러한 사실을 입증합니다. 초기 상장회사가 상장될 당시에는 다각화된 사업이라는 개념이 널리 퍼져서 다수의 종합기업이 생겨났습니다. 그러나 이들 기업은 오랫동안 계획경제 체제 하에 있었기 때문에 시장 중심의 자본 운용 경험이 부족하고, 지배구조 결함으로 인해 투자 결정에 있어 적절한 주의와 제한이 부족한 경우가 많습니다. - 많은 기업들이 맹목적으로 투자하고 확장하게 되었고, 그 결과 지나친 전선 확장, 본업의 모호함, 다양한 사업의 부실한 조율이 결국 회사의 실패로 이어졌습니다. T패밀리 중에서 종합기업이 더 큰 비중을 차지하는 것도 이와 크게 관련이 있다. 유명한 경제학자 스티글리츠는 "특정 시스템은 경제 발전의 특정 단계에서는 매우 효과적으로 작동할 수 있지만 다음 단계에서는 문제가 될 수 있다"고 말했습니다. 이는 의심할 여지 없이 기업의 다각화된 운영에 도움이 됩니다.

2. 수명주기에서 산업이나 제품의 위치

개발 경제학의 관점에 따르면 모든 제품은 투자 기간, 성장 기간, 성숙기의 4단계를 거쳐야 합니다. 기간 및 쇠퇴 단계. 산업이나 제품 주기의 다양한 단계에 따라 회사 운영의 어려움이 다르며 회사가 채택하는 전략도 선택적이어야 합니다. 기업이 새로운 영역을 탐색할 때 투자 또는 성장 단계에 있는 산업이나 제품에 진입하기 위해 노력해야 하며, 성숙 단계나 쇠퇴 단계에 있는 산업이나 제품에 진입하는 것을 피해야 합니다. 이는 경쟁력, 개발 잠재력 및 산업 장벽에 따라 결정됩니다.

따라서 신산업, 신상품에 대한 정확한 예측과 판단은 새로운 분야 진출의 핵심 요소이다. 기업이 라이프사이클 후반부에 있는 산업과 제품에 맹목적으로 진입하면 리스크를 줄이는 데 실패할 뿐만 아니라 오히려 더 큰 리스크를 가져오게 됩니다.

3. 신규 진입 산업과 본업 간의 상관관계는 다각화된 사업의 성패를 좌우하는 핵심 역할을 한다

상관관계는 유형 상관관계와 무형 상관관계로 나눌 수 있다. 유형적 상관관계를 바탕으로 다양한 시장, 마케팅 채널, 생산, 기술, 조달, 신용, 인재 등의 측면에서 관련 기업 간의 가치 활동을 공유할 수 있습니다. 무형연상이란 경영, 브랜드, 영업권 등을 바탕으로 향유하는 것을 말합니다. 기업이 무형의 연결보다는 유형의 연결을 기반으로 다각화 운영을 구축할 때 다각화 성공 가능성이 더 커집니다. 유형적 연결이 쉽게 성공할 수 있는 가장 큰 이유는 기업의 경쟁 우위가 새로운 영역으로 확장되고, 자원 이전과 공유가 실현되며, 새로운 산업에서 쉽게 발판을 마련하고 발전할 수 있기 때문입니다. 따라서 다각화된 비즈니스 전략에 대한 합리적인 접근 방식은 핵심 전문 지식과 핵심 산업을 기반으로 하는 제한된 관련 다각화된 비즈니스 전략입니다. 많은 기업이 다각화된 운영에 실패하는 이유는 다각화를 위해 선택한 방법과 접근 방식이 불합리하기 때문입니다. 기업의 의사결정은 기업 고유의 장점을 바탕으로 이루어져야 하며, 다각화된 사업 운영 역시 새로운 산업이나 제품이 그 장점을 충분히 발휘하고 강화할 수 있는지, 기존 장점이 대상 산업이나 제품으로 확장될 수 있는지를 판단해야 합니다. 최근 몇 년간 서방 국가에서는 또 다른 인수합병의 물결이 일어나고 있다. 가장 눈에 띄는 특징 중 하나는 관련 산업에 집중하고 최대한 비즈니스 관련성을 추구한다는 점이다.

일부 사람들은 유사한 산업이나 제품이 종종 번영하고 손실되기 때문에 다각화된 사업의 강한 상관관계가 비즈니스 위험의 다각화에 도움이 되지 않는다고 지적합니다. 이 진술에는 어느 정도 진실이 있지만 변증법적으로 분석되어야 합니다. 비즈니스 세계에는 매우 중요한 규칙이 있습니다. 즉, "익숙하지 않으면 하지 마십시오." 가장 익숙한 일만 위험을 최소화하면서 수행됩니다.

최근 우리나라에서는 다각화된 사업이 실패하는 사례가 많이 나오고 있다. 자이언트그룹의 시위주 회장은 실패의 네 가지 주요 실수 중 하나가 맹목적인 추구였다고 회고했다. 다양한 운영의. 자이언트컴퍼니가 진출하고 있는 컴퓨터 산업, 부동산 산업, 헬스케어 제품 산업 등의 산업은 새로 진출한 분야가 장점은 아니지만, 제한된 자금으로 촘촘히 묶여 있다. , Giant Building은 회사 전체를 거의 끌어들이는 금융 위기로 이어집니다.

Taiyoshen의 기업 전략은 항상 "수직적 개발에 중점을 두고 수평적 개발을 보완하는 것"이었습니다. 즉, 헬스케어 제품 개발이 주류이고 다각적인 개발이 보완된다는 것입니다. 그러나 1993년부터 태양신은 다각화를 요구하면서 회사의 원래 일관된 전략을 "수직적 발전과 수평적 발전이 함께 진행된다"로 바꾸었습니다. 1년 만에 석유, 부동산, 화장품, 신장, 윈난, 광둥, 산둥 등 20개 프로젝트에 대해 "경제개발공사"가 신장, 윈난, 광둥, 산둥에 설립되어 대규모 인수 및 투자를 수행하고 있습니다. Sun God이 이 20개 프로젝트에 전달한 자금은 3억 4천만 위안에 달하는 것으로 파악됩니다. 그러나 이들 프로젝트 중 어느 것도 새로운 '태양신'이 되지 못하고 3억 4천만 위안이 모두 손실됐다. 초기 축적을 마치고 지속 가능한 발전에 돌입한 후 그들은 수익이 높은 어떤 분야든 진출할 수 있다고 생각했고, 결국 태양신은 함정에 빠지게 되었습니다. 1997년까지 Sun God은 일년 내내 1억 5900만 위안의 손실을 입었습니다. 홍콩 주가는 전년도 주당 2.2위안에서 9센트로 급락했다.

4. 기업의 다각화된 운영을 위한 기본 기반 - 핵심 경쟁력

기업의 다각화된 운영을 말할 때 우리는 기업의 핵심 경쟁력을 언급해야 합니다. 왜 일부 회사는 꾸준한 실적 성장 모멘텀을 유지하는 반면 다른 회사는 단명할 수 있습니까? 관건은 해당 기업이 핵심 경쟁력을 갖추고 있는지 확인하는 것이다.

대부분의 우수한 외국 기업은 한 가지 산업에만 투자하고 점차적으로 해당 산업에서 핵심 경쟁력을 키우고, 이를 바탕으로 점진적으로 다각적 사업을 고려합니다.

기업이 어떤 형태의 다각화를 추진하든 핵심 경쟁력을 키우고 강화하는 것이 중요하다. 안정적이고 경쟁력 있는 본업은 기업 이익의 주요 원천이자 기업 생존의 기반입니다.

기업은 규모의 경제를 극대화하기 위해 익숙하고 잘하는 본업을 유지, 확장하여 시장점유율 확대에 노력해야 합니다. 기업의 핵심경쟁력 강화는 기업의 최우선 목표이자 생명이라 할 수 있습니다. 기업. 이를 바탕으로 다각화를 고려해야 합니다. 우수한 기업은 사업분야를 선택할 때 먼저 핵심 본업을 정하고, 이를 바탕으로 사업 다각화(관련 다각화 → 비관련 다각화)를 고려한다.

하이얼의 성공적인 다각화된 사업 전략의 맥락은 첫째, 7년간의 냉장고 전문 운영을 유지하고 관리, 브랜딩, 판매 서비스 등에서 자체 핵심 경쟁력을 형성하고 선두 위치를 점유하는 것입니다. 업계에서 . 1992년부터는 상관도를 바탕으로 관련도가 높은 산업에 점차 진출하였고, 관련도가 중간인 산업과 관련성이 없는 산업으로 확대되었습니다. 첫째, 동일한 핵심기술(냉동기술), 동일한 시장 판매채널, 동일한 사용자 유형을 가지고 냉동·공조산업에 진출하고, 점차 가전 및 지식산업으로 진출한다.

하이얼 그룹의 다각화된 운영 경험은 다음과 같이 요약할 수 있습니다.

1. 다각화된 운영은 친숙한 비즈니스 영역에 초점을 맞추고 소규모의 대규모 사업 다각화로 보완됩니다.

2. 기존 자산을 활성화하기 위해 한계 비용이 매우 낮은 무형 자산(브랜드, 관리 방법)과 호환 가능한 마케팅 채널을 주로 사용하고 이러한 방식으로 운영 다각화를 달성하여 저비용 다각화를 달성합니다.

3. 최고 관리자 외에도 업계에 익숙한 기존 기업의 경영 인재가 합병 기업에 많이 활용됩니다.

실제로 일부 기업 단체는 과학, 산업 및 무역의 다양하고 혼합된 발전을 옹호합니다. 이러한 견해는 그다지 적절하지 않습니다. 왜냐하면 기업의 전선이 길어질수록 그 힘은 더욱 분산되고 통제력은 약해지기 때문입니다. 아시아 금융위기 당시 국내 일부 대기업이 잇달아 부도를 낸 데에는 과도한 다각화가 중요한 원인이었다. 최근 서구권에서는 본업에 집중하고 복귀하는 경향이 있는데, 이는 기업들이 지나친 다각화를 반성하고 있음을 보여준다.

기업이 다양한 운영을 수행할 때 과학적인 아이디어는 핵심 역량을 강조하여 특정 규모와 상당한 강점을 지닌 2~3개의 프로젝트를 개발하는 데 중점을 두고 주요 사업에 대한 강력한 지원을 형성하는 것입니다. 이는 이미 기업으로서는 놀라운 일입니다.

기업 다각화 전략의 성공 또는 실패 요인 분석 1 1이 2보다 클 수 있는지 여부

산업 다각화 관리는 항상 산업계에서 연구되어 왔습니다. 이론계와 비즈니스계 주제. 현재 관점에는 완전히 다른 두 가지 견해가 있습니다. 하나는 기존 자원을 사용하여 다양한 작업을 수행하면 위험을 피하고 자원 공유를 최대화하며 1+1gt;2 효과를 생성할 수 있다는 것입니다. 또 다른 관점은 기업의 운영이 다양해지면 인적, 재정적, 물적, 기타 자원이 분산되고 관리가 어려워지며 효율성이 떨어진다는 것입니다. 사실 사업 전략으로서의 다각화는 그 자체로는 장점도 단점도 없습니다. 기업이 이 전략을 사용할 때 성공 또는 실패의 열쇠는 기업이 처한 외부 환경과 내부 조건이 다양한 운영 요구 사항을 충족하는지 여부에 달려 있습니다. 두 가지가 일치하면 성공할 것이고, 그렇지 않으면 필연적으로 실패할 것입니다. 그렇다면 다각화된 운영의 성공과 실패에 영향을 미치는 요소는 무엇일까? 1. 수요와 공급의 모순과 시장 경쟁의 정도 수요와 공급의 모순과 시장 경쟁의 정도는 회사의 외부 환경의 중요한 측면이며 회사가 사업 전략을 수립하고 실행하는 기초이기도 합니다. 개혁개방 초기에 일부 진보적인 기업가들은 다각화 전략을 실행하고 점차 사업 범위를 다른 분야로 확장하여 거의 예외 없이 성공을 거두었습니다. 모두가 알고 있듯이 당시 회사의 다각적인 사업이 성공할 수 있었던 것은 좋은 외부 환경 때문이었습니다. 첫째, 부족 경제 시대에 큰 시장 공간이 있었고, 둘째, 회사의 생산 및 운영이 규모 확장과 운영에 중점을 두었습니다. 생산 능력이 향상되고 시장 경쟁 시스템이 아직 제대로 구축되지 않은 상태입니다. 일단 확립된 대부분의 산업 분야에서는 경쟁이 약하고, 신규 회원이나 신제품의 진입 기회를 제공하는 산업 장벽이 아직 형성되지 않았습니다. 따라서 이러한 특정 외부 환경에서 기업 다각화 운영의 성공은 논리적입니다. 오늘날 기업의 외부 환경은 극적으로 변화했습니다.

대부분의 분야에서 부족경제가 기본적으로 끝났고, 일부 산업에서는 상대적으로 과잉생산이 이뤄지고 있다. 이러한 상황에서 대다수의 기업은 낮은 이익을 내거나 심지어 이익이 전혀 없는 상태로 운영되고 있으며 적자 상태로 운영되고 있습니다. 기업이 환경 변화를 무시하고 맹목적으로 다각화를 추구한다면 목표 달성에 실패할 뿐만 아니라 기업에 더 큰 위험을 안겨줄 것입니다. 최근 몇 년간 사업 다각화로 인한 사업 실패율이 크게 증가한 것은 이러한 사실을 입증합니다. 초기 상장기업이 상장될 당시에는 다각화된 사업이라는 개념이 매우 인기가 있었습니다. 그러나 이들 기업은 오랫동안 계획경제체제 하에 있었기 때문에 시장지향적인 자본운용 경험이 부족하다. 동시에 지배구조의 결함으로 인해 투자 결정에 있어 적절한 주의와 자제력이 부족하여 많은 기업이 맹목적으로 확장 투자를 하는 경우가 많습니다. 그 결과 주력 사업인 최전선이 너무 길어지게 됩니다. 흐릿해지고, 다양한 사업 간의 조화가 부족해 결국 사업 실패로 이어진다. 유명한 경제학자 Stiglitz(1999)는 "특정 시스템은 경제 발전의 특정 단계에서는 매우 효과적으로 작동할 수 있지만 다음 단계에서는 문제가 될 수 있다"고 말했습니다. 이는 의심할 여지 없이 기업 다각화의 실패에 대한 논평이다. 2. 수명주기에서 산업이나 제품의 위치 마케팅 관점에 따르면 모든 제품은 투자기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기의 4단계를 거쳐야 합니다. 산업이나 제품 수명주기의 여러 단계에 따라 회사를 운영하는 데 따른 어려움도 다르며 회사가 채택하는 전략도 달라야 합니다. 기업이 새로운 영역을 개척할 때 투자나 성장 단계에 있는 산업이나 제품에 진입하기 위해 노력해야 하며, 성숙 단계나 쇠퇴 단계에 있는 산업이나 제품에 진입하는 것을 피해야 합니다. 이는 경쟁력, 개발 잠재력, 산업 장벽에 따라 결정됩니다. 따라서 기업이 신산업, 신상품에 진출할 때 리스크를 줄이는데 실패할 뿐만 아니라 실제로는 더 큰 리스크를 가져오는 경우가 있습니다. 3. 신규 진입 산업과 본업 간의 상관관계는 다각화된 사업의 성패에 중요한 역할을 합니다. 상관관계는 유형 상관관계와 무형 상관관계로 나눌 수 있습니다. 동일한 시장, 채널, 생산, 기술, 조달, 정보, 인재 등에서 유형의 관계가 형성되고, 관련 기업 간의 가치 활동이 공유될 수 있습니다. 무형연상이란 경영, 브랜드, 영업권 등을 바탕으로 향유하는 것을 말합니다. 기업이 무형의 연결보다 다각화된 사업과 유형의 연결을 구축할 때 다각화 성공 가능성이 더 커집니다. 유형적 연결이 성공하는 가장 큰 이유는 기업의 경쟁 우위가 새로운 영역으로 확장되고, 자원 이전과 공유가 실현되며, 새로운 산업에서 쉽게 발판을 마련하고 발전할 수 있기 때문입니다. 따라서 기업의 의사결정은 기업 고유의 장점을 바탕으로 이루어져야 하며, 사업 다각화 역시 새로운 산업이나 제품이 그 장점을 충분히 발휘하고 강화할 수 있는지, 기존 장점이 대상 산업이나 제품으로 확장될 수 있는지 판단하는 것이 중요합니다. 최근 몇 년간 서방 국가에서는 또 다른 인수합병의 물결이 일어나고 있다. 가장 눈에 띄는 특징 중 하나는 관련 산업에 집중하고 최대한 비즈니스 관련성을 추구한다는 점이다. 어떤 사람들은 유사한 산업이나 제품이 종종 번영하고 손실되기 때문에 다각화된 운영에서 강한 상관관계가 비즈니스 위험의 다각화에 도움이 되지 않는다고 지적합니다. 이 견해에는 어느 정도 진실이 있지만 변증법적 분석이 필요합니다. 비즈니스 세계에는 매우 중요한 규칙이 있습니다. 즉, "익숙하지 않으면 하지 마십시오." 가장 익숙한 일만 위험을 최소화하면서 수행됩니다. 최근 몇 년간 우리나라에서는 다각화 사업이 실패한 사례가 많이 있었습니다. Giant Group의 회장인 Shi Yuzhu는 실패의 네 가지 주요 실수 중 하나가 다각화 사업을 맹목적으로 추구한 것이라고 회상했습니다. Giant Building의 건설은 회사 전체를 거의 무너뜨릴 정도의 금융 위기로 이어졌습니다. 광저우 태양신회사의 전략은 항상 "수직적 발전에 초점을 맞추고 수평적 발전을 보완하는 것"이었습니다. 즉, 건강 관리 제품 개발에 중점을 두고 다각적인 발전을 통해 보완하는 것입니다. 그러나 태양신은 1993년부터 회사의 당초 전략을 '수직적 발전과 수평적 발전의 병행'으로 바꾸었고, 1년 만에 석유, 부동산, 화장품, 컴퓨터, 호텔 등 20개 프로젝트에 참여하게 됐다. 신장(新疆), 윈난(雲南), 광둥(廣东), 산둥(山둥)에서는 연속적으로 '경제개발공사'를 설립해 대규모 인수를 진행했다. Sun God이 이 20개 프로젝트에 전달한 자금은 3억 4천만 위안에 달하는 것으로 파악됩니다. 그러나 이들 프로젝트 중 어느 하나도 새로운 '태양신'이 되지 못해 3억 4천만 위안이 모두 손실됐다. 초기 축적을 마치고 지속 가능한 발전에 들어간 뒤, 수익성이 있다고 생각되는 분야에 무작정 뛰어들었고, 결국 태양신을 함정에 빠지게 만들었다.

1997년까지 Sun God은 1년 동안 1억 5900만 위안의 손실을 입었습니다. 결국 홍콩의 주가는 전년도 주당 2.2홍콩달러에서 9홍콩달러로 급락했습니다. 4. 기업의 다각화된 운영은 근본적으로 핵심 경쟁력에 기초합니다. 기업의 다각화된 운영에는 기업의 핵심 경쟁력 문제가 포함되어야 합니다. 왜 우리 회사 중 일부는 꾸준한 실적 성장 모멘텀을 유지할 수 있는 반면 다른 회사는 단명합니까? 관건은 해당 기업이 핵심 경쟁력을 갖추고 있는지 확인하는 것이다. 대부분의 성공적인 외국 기업은 한 가지 산업에만 투자하고, 점차적으로 해당 산업에서 핵심 경쟁력을 개발한 다음 이를 기반으로 점차 다양한 사업을 고려합니다. 기업이 어떤 형태의 다각화를 추진하든 핵심역량을 육성하고 강화하는 것은 매우 중요합니다. 안정적이고 경쟁력 있는 본업은 기업 이익의 주요 원천이자 생존의 기반입니다. 기업은 익숙하고 잘하는 본업을 유지·확대하여 규모의 경제를 이루기 위해 시장점유율 확대에 노력해야 하며, 기업의 핵심경쟁력 제고를 최우선 목표로 삼고 이를 바탕으로 다각화를 고려해야 한다. . 성공하는 기업은 사업 분야를 선택할 때 먼저 본업을 결정하고, 핵심 경쟁력을 적극적으로 육성하며, 이를 바탕으로 사업 다각화를 고려합니다. 하이얼의 다각화된 사업 전략의 맥락은 첫째, 7년 동안 냉장고의 전문적인 운영을 고수하고 관리, 브랜딩, 판매 서비스 등에서 자체 핵심 경쟁력을 형성하고 업계 선두 위치를 차지하는 것입니다. 1992년부터는 관련도에 따라 관련성이 높은 산업으로 점차 진출하기 시작하여 관련성이 중간인 산업과 비관련된 산업으로 확대되었습니다. 첫째, 동일한 핵심기술(냉동기술), 동일한 시장 판매채널, 동일한 사용자 유형을 바탕으로 냉동·공조산업에 진출하고, 점차 블랙가전 및 지식산업으로 확대해 나갈 것이다. 실제로 일부 기업은 맹목적으로 사업다각화를 추구하고 과도한 다각화를 추진하는 것은 부적절하다. 왜냐하면 기업의 전선이 길어질수록 그 힘은 더욱 분산되고 통제력은 약해지기 때문입니다. 아시아 금융위기 당시 한국의 일부 대기업이 부도를 낸 데에는 과도한 다각화가 중요한 원인이었다. 최근 서방 국가에서는 본업에 집중하고 본업으로 복귀하는 추세가 나타나고 있는데, 이는 기업들이 다각화로의 전환을 반영하고 있음을 보여준다. 기업이 다양한 운영을 수행할 때 핵심 경쟁력을 강조하여 일정 규모와 상당한 강점을 지닌 2~3개의 프로젝트를 개발하는 데 중점을 두어 주요 사업에 대한 강력한 지원을 형성하고 발전을 조율하는 것이 과학적 아이디어입니다. 본업을 다각화하고 사업을 다각화하는 것이 올바른 개발 아이디어입니다.