한 기업이 더 큰 기업그룹에 통합되었을 때, 원래의 기업 문화의 내포도 달라졌다. 어떻게 문화 관념, 신념, 가치관을 재건할 것인가?

솔직히 말하자면, 기업 문화는 기업의 정신이다! 기업은 자신의 문화 정신을 가져야 한다. 기업의 문화 정신은 한 사람의 등골과 같다. 주심이 있어야 더 잘 발붙일 수 있고, 더 적극적으로 아름다운 것을 창조할 수 있다.

기업 문화에서 우리는 기업가 정신을 바탕으로 회사 직원들의 혁신적 사고를 결합하거나 우리 민족의 고대 정신을 보존하는 기초 위에서 더 높은 수준의 발전을 추구해야 한다.

회사 직원으로서 당신의 생각은 회사의 창업정신과 관련이 있다고 생각해 보세요. 그리고 그는 의식적으로 기업을 위해 생존의 길을 찾을 것이다. 그래서 회사의 지도자는 회사를 어떻게 이끌 것인가에 대해 걱정할 필요가 없다. 직원들은 자각적으로 앞으로 돌진할 것이다!

지도자의 임무는 자신의 기업가 정신과 회사 직원들의 생각을 기업 문화에 통합하는 것이다! 기업을 더 잘 발전시킬 수 있도록!

M&A 이후 문화 통합이 어떻게 진행되는지에 대해 토론하려면 먼저 M&A 이후 기업 문화 통합에 어떤 문제가 발생할 수 있는지, 그리고 이러한 문제의 원인이 무엇인지 파악하여 이러한 원인에 따라 목표 해결책을 제시해야 합니다.

첫 번째 부분: 기업 문화 갈등의 구체화

첫째, 경영 이념의 충돌

기업마다 경영 이념이 다르며, 우수한 기업은 종종 장기에 초점을 맞추고 적절한 장기 전략 계획을 세우는 경향이 있다. 치열한 시장 경쟁에서 성실한 경영은' 윈윈' 이나' 다승' 을 추구한다. 그리고 어떤 기업들은 단기적인 이익에만 치중하고, 장기적인 발전을 소홀히 한다. 생산 경영 과정에서 그들은 일회성 게임에 열중하고, 시야가 짧고, 기업의 명성에 거의 신경을 쓰지 않으며, 기업 브랜드 구축은 말할 것도 없다. 따라서 인수 후 경영 이념이 통일되지 않아 충돌이 일어날 수 있다.

둘째, 의사 결정 관리의 충돌

경영 이념에 따라 기업의 의사 결정 메커니즘이 다르다. 일부 기업은 오랫동안 집단 의사 결정과 중앙 집중식 관리에 익숙해져 왔습니다. 일부 기업은 급변하는 시장 요구 사항을 충족하기 위해 계층형 의사 결정, 자율적 의사 결정 및 개인적 책임을 강조합니다. 이러한 의사결정 메커니즘의 충돌은 서로 다른 관리 체계의 지도자들 사이에서 특히 두드러진다.

셋째, 가치의 충돌

공동의 가치는 기업 문화의 핵심이다. 가치관의 충돌은 종종 더 깊고 넓은 모순으로 나타난다. 가치관은 매우 주관적이며 사람들의 행동 규범을 결정하고 기업 문화의 핵심 내용을 구성합니다. 국가마다 민족마다 서로 다른 가치 체계를 가지고 있으며, 사람마다 장기적인 생활 관행에서 독특한 가치관을 형성한다. 기업 인수 과정에서 기업 문화의 충돌은 먼저 직원 개인의 가치관이 다르다는 것을 보여준다. 차이가 있는 가치관이 서로 닿으면 서로 마찰하고 충돌할 수밖에 없다. 모든 사람은 본능적으로 자신의 장기적인 가치관을 지키기 위해 노력하고 있으며, 다른 사람의 가치관을 경시하여 통일된 행동 규범을 형성할 수 없다.

넷째, 노동인사 갈등

경영 이념과 가치관의 차이에 따른 서로 다른 고용제도도 갈등의 최전선이 될 수 있다. 일부 기업들은 사람을 선발하는 데 오랫동안 행정기관의 측정 기준을 적용하는 데 익숙해져 있으며, 정치적 자질, 업무 대등, 개인 이력서, 인간관계 등을 일방적으로 강조한다. 따라서 선정된 기업 관리자는 반드시 관리 재능이 있는 것은 아니다. 우수한 기업은 이런 고용제도를 깨고 혁신의 자질, 공헌, 성과, 기업 관리 능력을 더욱 중시한다. 기업 발전에는 이런 자질만 필요하다고 생각한다. 이로 인한 관념 충돌은 기업 개편 후 관리층 자체에 갈등을 가져올 뿐만 아니라 직원들에게 엄청난 심리적 스트레스와 곤혹을 안겨 준다.

두 번째 부분: 충돌 원인 분석.

인수 후 기업 문화 통합에서는 다음 세 가지 문제가 발생합니다.

첫째, 인수 전 문화통합 계획과 치밀한 계획이 부족하다

콜니의 1 15 글로벌 M&A 사례 추적 분석 및 조사에 따르면 M&A 과정 전체에서 실패 위험이 가장 높은 두 단계, 즉 사전 전략 계획, 목표 선별 및 실사와 인수 후 통합 단계가 있습니다. 응답자의 약 30% 는 인수 전 계획 단계가 매우 중요하다고 생각했는데, 이 부분은 현재 중국 기업들이 일반적으로 중시하지 않는 부분, 특히 인수 통합 계획의 기업 문화 부분을 중국 기업의 전체 인수 통합 과정에서 적절한 중시를 받지 못하고 있다.

최근 북경대학교 종횡관리컨설팅사 (이하 A 회사) 가 서비스하는 쓰촨 모 고객이 모회사 (이하 B 회사) 에 인수된 사례는 국내 기업 인수합병에서 기업문화통합에 대한 중시 부족 현상의 전형이다.

A 회사는 자동차 엔진의 핵심 부품 제조에 종사한다. 인수되기 전에 업계 선두에 있다. 업계 최초의 상장회사로 90 년대 말 현재의 모회사에 인수됐다. B 회사는 후난 성의 대형 호텔 그룹으로, 호남성 호텔 실적이 독보적이어서 다른 경쟁사보다 월등히 앞서고 있다. 성장 및 분산 위험을 위한 전략적 고려 사항으로, B 사는 A 회사를 인수했다. .....

A 회사와 B 사의 지역 문화와 업종 특성의 차이가 크다. B 회사는 합병하기 전에 이전 업계의 인수 경험을 바탕으로 A 사의 재무 상태를 조사하고 분석했으며, 지역문화, 산업문화, 기업문화가 양자의 융합에 가져올 수 있는 문제도 고려하지 않고, 목표적인 해결책을 제시하는 방법도 고려하지 않았다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그래서 인수합병부터 다양한 문화와 관념의 충돌로 당시 업계 선두 기업 직원들의 손실이 심각했고, 지금은 경쟁자에게 뒤처진 난처한 처지에 처해 있으며, 심지어 작년에도 도산 위기에 처해 있다.

둘째, 전체 문화 통합을 담당하는 전문 통합자가 부족합니다.

표준화된 M&A 프로세스에는 대상 회사의 고위 경영진, 대상 회사의 중간 및 하위 사원, 인수 후 대상 회사의 신규 관리자, M&A 팀 구성원이 포함됩니다. M&A 실무 그룹은 일반적으로 마케팅, 재무, 감사, R&D, 인적 자원, 법률 등의 부서로부터 고위 경영진으로 구성됩니다. 합의가 이루어지면 이 워크그룹은 곧 해체될 수 있으며, 구성원은 일상적인 업무로 돌아가거나 다음 M&A 업무를 위해 설립된 M&A 워크그룹으로 들어갈 수 있습니다. 따라서 합병된 기업의 통합은 종종 새로운 지도자가 조직한다. 그러나, 우리는 이 방식이 큰 폐단을 가지고 있다는 것을 발견하기는 어렵지 않다. 첫째, 새로운 관리자들은 더 중요한 책임을 가지고 있기 때문에 통합에 전념할 수 없다. 그는 문화 융합보다 신규 기업의 이윤율, 시장 점유율, 고객 만족도에 더 관심이 많다. 둘째, 기업 내 신규 관리자의 절대권위가 통합의 순조로운 진행에 영향을 미칠 가능성이 높다. 통합 기간 동안 중하층 직원들은 M&A 회사의 기본적인 업무 상황과 운영 메커니즘을 절실히 이해해야 하기 때문에 M&A 와 소통할 수 있는 다리가 필요했습니다. 새 사장의 시간과 정력은 제한되어 있어서, 그들에게 이런 세심한 일을 하도록 요구하는 것은 비현실적이다. 따라서 실제로 대규모로 인수한 양측 모두 전문 통합자직을 도입하고 통합 작업의 원활한 진행을 보장할 수 있는 권리를 부여할 필요가 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 통합, 통합, 통합, 통합, 통합, 통합) 하지만 유감스럽게도, 현재의 통합 관행에서 많은 M&A 기업들은 전임 통합 일자리가 없다.

셋째는 정보 소통이 잘 되지 않고, 통합 방식이 간단하고 난폭하여 협동을 이룰 수 없다는 것이다.

전체 문화 통합 과정에서 인수된 기업의 직원들은 M&A 의 최신 발전, 새로운 회사의 미래 발전 비전, 새로운 회사에서의 포지셔닝에 대해 알고 싶어합니다. 유감스럽게도, 통합 실무에서 이 일은 충분한 중시를 받지 못했고, 직원들도 그에 대한 자세한 정보를 얻을 수 없었다. 반대로 소문이 만연해 기업을 불안, 격동, 불안으로 가득 채웠다. 한편, 인수는 원활한 공식 커뮤니케이션 채널을 구축하지 않았으며, 정보 전달 및 피드백에 문제가 있습니다. 한편, 매수자 관리자는 매수자 직원과 소통하기를 꺼립니다. 후자가 제기한 많은 질문에 답할 수 없기 때문에 치명적인 실수를 초래할 수 있기 때문입니다. 맥킨지 (McKensey) 의 설문 조사에 따르면 회사를 떠난 많은 직원들은 그들이 떠난 가장 중요한 이유 중 하나는 인수 합병에 대한 정보가 부족하다는 사실을 인정했다. 그들은 인수합병의 최신 진척을 모르고, 새 조직에서의 자신의 위치를 알지 못하며, 새 회사에서 만족스러운 직위를 얻을 것으로 기대한 적이 없다.

게다가, 인수를 실시한 후, 많은 기업들이 문화 통합 문제도 고려했다. 그러나 통합 방식이 단순하고 난폭하기 때문에 해당 관리 모델과 운영 체계를 인수측에서 인수기업으로 쉽게 복제할 수 있으며, 두 문화의 통합은 인내심 있는 소통과 훈련 안내를 거치지 않아 인수자 직원들의 반발과 강한 반감을 불러일으키며 인수 실패를 초래하기 쉽다.

세 번째 부분: 합병 및 인수 후 문화를 통합하는 방법.

앞서 언급한 문화충돌의 주요 원인에 대해 적절한 방법으로 문화통합을 효과적으로 진행할 수 있다.

첫째, 과학적 통합 모델과 절차를 선택하여 가능한 한 빨리 치밀한 통합 방안을 마련한다.

문화 통합은 실천성이 매우 강하여 인수합병의 구체적인 상황을 고려해야 하며, 비교적 복잡하고 변수가 많다. 따라서 통합이 시작되기 전에 과학적 통합 모델과 절차를 선택하여 제어해야 합니다.

M&A 에 대한 실사단계에서 우리는 두 기업의 미래 문화 통합을 위한 계획을 세워야 한다. 재무 및 법률 방면의 실사는 변호사와 회계사가 담당하지만 전문 통합팀을 구성하여 기업의 정보 시스템, 인적 자원, 경영 상황, 고객 서비스 등 중요한 업무를 연구해야 한다. 특히, 인수측은 전문 컨설턴트를 고용하여 대상 기업의 기업 문화를 연구하고 자체 기업과 비교하고, 해당 기업 문화의 유형과 특징을 파악한 다음 M&A 목표에 따라 문화 통합 모델을 결정해야 한다는 점을 강조해야 합니다.

둘째, 전임 통합자를 도입한다

앞서 언급했듯이 M&A 기업과 인수된 기업의 통합에는 많은 어려움과 미묘함이 있기 때문에 통합 과정에서 전담 문화 통합자를 도입하는 것이 큰 도움이 됩니다. 전임 통합자는 합병 후 통합 업무를 전면적으로 책임지고, 보증 기간 동안 두 기업의 업무 경영이 효과적으로 결합된 것을 바탕으로 합병된 기업 직원을 교육하여 모기업 직원들이 인수된 기업을 수용할 수 있도록 합니다. 전임 통합자의 책임은 통합 프로세스 촉진, 통합 기관 건설, 기업 내외 교류 촉진, 단기 효과 보장의 네 가지 측면으로 요약할 수 있습니다.

M&A 사례의 특수성으로 인해 전 세계 두 기업이 통합면에서 동일하지 않습니다. 따라서 정규직 통합자에게는 고정된 직업 묘사도, 고정된 업무 경계도 없다. 정규직 통합자는 자신의 열정과 경험에 의지하여 가능한 한 빨리 역할에 진입하고, 자신의 업무 책임을 명확히 하고, 매일 무엇을 해야 하는지, 어떤 문제에 주의해야 하는지, 누구에게 연락해야 하는지, 어떻게 가치를 높일 수 있는지 등을 알아야 한다. 이를 위해서는 전임 통합자들이 독립적인 판단력이 강하고, 경청에 능하며, 언제 개입해야 일이 올바른 방향으로 나아갈 수 있는지 알아야 한다. 모 기업에 대한 깊은 이해도 전임 통합자의 필수 조건 중 하나다. 그는 기업의 전략적 목표와 문화, 누가 어떤 권한을 가지고 있는지, 누가 문제를 해결할 수 있는지 설명해 줄 수 있다. 또한 정규직 통합자는 (1) 인격적 매력과 인격적 매력, 인간관계 능력, 쉽게 신뢰를 가질 수 있는 조건을 갖추어야 합니다. (2) 문화적 차이에 매우 민감하다. (3) 자신의 원래 일상 업무 영역의 통합에 얽매이지 말고, 글로벌관도 있어야 한다. (4) 다국적 M&A 기업에 통합하기 위해서는 탄탄한 외국어 기반을 갖추어야 한다.

셋째, 의사 소통 강화

거의 모든 통합 후 통합은 문화적 충돌, 업무 부족, 지도자의 직무 불명확 등 몇 가지 장애물에 의해 방해 받을 수 있습니다. 유일한 해결책은 효과적인 소통이다. 소통은 업무를 안정시키고' 안전도' 효과의 갑작스러운 출현을 줄이는 데 도움이 된다. 이러한' 안전도' 효과는 직원들이 인수합병의 원인을 이해하지 못하거나 어떻게 함께 일해야 할지 모를 때 발생하며, 직원들은 가장 익숙한 길로 돌아가 이전에 익숙한 방식으로 일을 한다. 마치 인수합병이 일어나지 않은 것 같다. (마하트마 간디, 안전도, 안전도, 안전도, 안전도, 안전도, 안전도, 안전도, 안전도) 그 후 동력은 조금씩 사라지고 태업, 연체작업, 심지어 일을 거부하기도 한다. 이런 효과는 일단 형성되면 다시 소통하면 효과가 크게 할인된다. 따라서 통합 프로세스 초기에 커뮤니케이션 워크그룹을 구축해야 합니다. 이는 직원, 고객, 공급업체 및 기타 모든 주요 주주 간의 의심과 불확실성을 제거하는 데 도움이 됩니다.

전체 통합 과정에서 커뮤니케이션은 매우 중요한 위치를 차지하고 있습니다. 융합의 많은 오해와 대립은 모두 소통이 원활하지 않아 생긴 것이라고 할 수 있다. 이러한 상황을 피하기 위해 M&A 기업은 다양한 형태의 커뮤니케이션 채널을 구축하여 다양한 정보가 정규 채널에서 원활하게 진행될 수 있도록 해야 하며, 직원들이 지분 변동, 향후 경영 방향 등과 같은 전체 M&A 의 개요를 파악할 수 있는 기회를 가져야 합니다. General Electric Financial Corporation 은 직원들 사이에서 48 시간의 번개 통신을 장려하고 합병과 관련된 모든 측면, 기본 원칙, 예상 이익 및 생산성에 미치는 영향을 설명합니다. 씨스코는 인수 역사가 풍부한 또 다른 기업으로, M&A 에 이어 인수된 기업의 직원들에게 새로운 기업 소유자의 기본 정보, 씨스코 고위 관리자의 전화와 이메일, 그리고 8 페이지의 차트를 나누어 휴가, 퇴직, 보험 등 두 기업의 복지 차이를 비교했다. 이것들은 모두 매우 좋은 방법이며, 문화 융합 과정에서 응용할 수 있다.

네 번째 부분: 문화 통합의 유형.

문화 통합이 반드시 인수된 기업의 문화를 없애는 것은 아니다. 반면 인수받는 기업의 문화가 강하면 문화건설을 강화해 인수받는 기업의 정상적이고 효율적인 운영을 보장해야 한다. IBM 이 Lotus 의 활기찬 기업 문화를 보존하듯이. 문화융합의 구체적 운영에서 다음 세 가지 측면에 주의해야 한다. 하나는 쌍방의 기업문화를 중시하고, 다른 하나는 소통을 강화하고, 셋째는 상호 적응을 촉진하는 것이다.

기업 구조 조정에서 문화 통합의 유형은 주로 양측의 기업 문화의 강도와 적응성, 기업 구조 조정의 전략적 목표에 의해 결정된다. 기업마다 서로 다른 방식으로 문화 통합을 한다. 쌍방의 기업 문화의 변화 정도와 인수측이 획득한 기업 통제 깊이에 따라 기업 문화 통합은 주로 대체, 통합, 승진, 격리의 네 가지 모델이 있다.

1. 문화가 강한 기업은 문화가 약한 기업을 재편할 때 종종 다른 문화 통합 모델을 채택한다. 강세기업은 약세기업에 자신의 관리 모델과 문화 모델을 수출하여 약세기업 문화의 근본적인 변화를 촉진하고, 결국 자신의 강세문화로 상대방의 약세문화를 대신한다. 인수측은 원래의 가치관과 행동가설을 완전히 버리고 인수자의 기업문화를 완전히 수용함으로써 인수측이 완전한 기업 통제권을 얻을 수 있도록 했다. 문화는 오랜 습관을 통해 영혼 깊은 곳에 뿌리를 내리고 있기 때문에 쉽게 포기하기 어렵다. 이 모델은 인수자 문화가 매우 강하고 우수해 인수업체 직원들의 만장일치의 인정을 받고 인수업체의 원래 문화가 약한 상황에만 적용된다.

2. 인수합병쌍방의 문화통합은 일반적으로 통합문화통합모델을 채택하는 것이 더 적합하다. 쌍방이 문화적으로 각각 특기가 있기 때문에 아무도 상대방의 문화를 대체할 수 없기 때문이다. 이런 문화 융합의 모델은 쌍방의 기업 문화 강도가 비슷하고 서로의 기업 문화를 감상하며 기존 문화의 폐단을 조정하고자 하는 상황에 적합하다. 융합 과정에서 M&A 쌍방은 문화적으로 서로 침투하고, 어느 정도 조정하고, 서로의 문화의 장점을 배우고 흡수하며, 문화적으로 서로 동화하여 두 가지 다른 문화를 최종적으로 더 나은 새로운 기업 문화로 결합시켰다.

3. 인수측의 기업문화가 더 강하고 더 좋다면 촉진형 문화통합 모델을 채택하는 것이 더 적합하다. 인수측의 양질의 문화 강도는 상대적으로 약하지만 인수업체의 저질 문화 강도는 상대적으로 강하다. 인수기업은 양질의 문화를 증강시켜야 할 뿐만 아니라 인수된 기업의 저질 문화를 개조하여 쌍방이 쌍방의 합작에 더 적합하고 기업 발전을 촉진하는 비교적 우세한 새로운 문화를 형성해야 한다. 이러한 합병은 종종 큰 저항에 부딪히며, 기업 관리자들이 중요한 역할을 한다.

4. 또한 다양한 유형의 M&A 에서 쌍방의 특징이 너무 다르고, 문화적 배경 차이가 매우 크며, 심지어 서로 배척하거나 대립하는 경우도 있기 때문에 이런 경우 고립된 문화 융합 모델을 채택해야 한다. 문화융합의 난이도와 비용이 큰 상황에서 서로의 문화적 독립성을 유지하고 문화충돌을 피할 수 있다면 쌍방의 발전에 더욱 도움이 될 것이다. 이러한 문화 융합은 주로 일부 다국적 기업이나 전혀 관련이 없는 업계 간의 인수합병에 적용된다.

기업의 기존 문화가 문화 통합 모델 선택에 미치는 영향은 주로 인수측의 다문화에 대한 관용도에 나타난다. 기업의 문화적 차이에 대한 관용도에 따라 기업문화는 단일문화와 다문화 두 가지로 나눌 수 있다. 단일 문화 기업은 문화의 통일을 이루기 위해 노력한다. 다문화기업은 다문화의 존재를 허용할 뿐만 아니라, 그것을 인정하고, 심지어 격려하고 육성한다. 따라서 다문화 M&A 기업은 다문화를 기업의 자산으로 간주하여 매수자가 자신의 문화를 보존할 수 있도록 하는 경우가 많습니다. 반면 단일문화 기업은 목표, 전략, 관리의 통일을 강조하며 다른 문화의 기업에 인수되기를 원하지 않는다.

위의 두 가지 요인에 따라 M&A 회사에서 선택할 수 있는 여러 가지 조합이 있습니다.

1. M&A 가 관련 산업 (예: 수평 인수 전략) 에서 발생하고 인수 당사자가 다양화 기업이면 통합 문화 통합 모델을 선택할 수 있습니다. 이때 인수측은 일부 기업문화를 보존할 수 있도록 허락을 받고 양측은 다방면의 협동을 모색할 예정이다.

2. 가로인수인수측이 단일문화기업이라면 다른 문화통합 모델을 선택할 수 있다. 인수업체에 자신의 문화를 주입할 수 있다.

3. M&A 가 관련 없는 산업 (예: 수직일체화 합병 전략 및 다원화 합병 전략) 에서 발생할 경우 다문화주의를 용인하는 M&A 는 문화 융합을 촉진하거나 격리하는 모델을 선택할 수 있습니다.