광대역적 사고를 바탕으로 급여 시스템을 설계하는 방법

1. "광대역"(광대역)

1. 유래: 1990년대에 개발된 제품. 특징은 다음과 같습니다. 대역폭 확대 및 수준 감소

2. 이유: 외부 환경에 대한 응답 속도를 향상하고 효율적으로 작업하기 위해 기업에서는 조직의 평면화 및 기업의 수준을 낮추는 것이 점점 더 강조되고 있습니다. 다재다능하고 복합적인 인재를 장려하는 동시에 다양한 기술과 경험을 갖춘 인재를 육성하기 위해 전통적인 관리 모델에 따라 직위를 수평적으로 이동하는 경우 관리 조정도 필요합니다. 하지만 급여 수준도 지속적으로 조정되어야 합니다. 광대역에서는 이 문제가 쉽게 해결됩니다. 서로 다른 수준의 많은 위치가 동일한 광대역에 있으므로 수평으로 또는 심지어 아래쪽으로 이동할 때 저항이 훨씬 적습니다.

3. 비교: 협대역에 해당하는 것은 협대역에서 인접한 값을 갖는 위치를 수량화하여 동일한 대역에 넣는 것입니다.

4. 이념적 출발점: 직업 가치를 계산합니다. 회계 방법에는 직무 자격, 성과 평가, 직함 평가 등 다양한 차원에서 직무 책임을 분해하는 방법이 포함됩니다. 광대역 실행자의 관점에서 직무 책임은 프로세스 및 관리 구조에 의해 결정됩니다. 직무 보수 및 혜택은 직무 가치에 따라 결정되며 직무 책임과 관련되어 있지만 가치 자체가 사람에 의해 생성되기 때문에 전적으로 직무에 의해 결정되지는 않습니다. , 이러한 아이디어를 기반으로 설계된 급여 시스템은 성과 동기 부여에 더 효과적이며 주관적 주도권을 더 잘 발휘할 수 있습니다.

5. 기존 급여 시스템과의 차이점:

급여 수준: 동일한 광대역에서 직원의 급여를 어렵게 만들기 위해 동일한 광대역에서 직원의 급여가 다를 수 있습니다. ;

직위 수준: 결과적으로 서로 다른 부서의 관리자가 서로 다른 범위로 흩어질 가능성이 높으며 가치가 높은 감독자 또는 직원 수준의 직위도 많이 나열될 가능성이 높습니다. 매니저들과 함께. 이는 기존의 직업 순위와 완전히 다릅니다.

승진 방향 : 광대역 직무 시스템에서는 여러 직위가 하나의 밴드로 통합되기 때문에 이러한 직위 중 일부는 R&D 부서 직원이 다른 직위로 이동하는 등 응집력이 높습니다. 제품 기획, 프로젝트 구현 등이 있습니다. 이런 식으로 직선으로 올라갈 수 있을 뿐만 아니라 옆으로도 발전할 수 있습니다.

6. 간단하고 대중적인 정의:

광대역 급여는 관리, 기술, 거래 및 기타 직위를 포함하여 다양한 속성을 가진 다양한 직위를 결합하여 동일한 기본 급여를 제공하는 것입니다. , 다양한 성과 기반 급여가 순환될 수 있습니다.

7. 장점:

전통적인 계층 구조를 깨뜨립니다. 직원들이 효율성을 향상하고, 학습하는 기업 문화를 조성하며, 회사의 전반적인 성과와 핵심 경쟁력을 강화하도록 장려합니다.

직원의 개인적 발전 장려: 전통적인 계층적 급여 구조에서는 직원의 능력에 도달하더라도 승격할 공석이 없으면 직원은 여전히 ​​더 높은 급여를 받을 수 없지만 광대역에서는 , 광대역에서 급여 범위는 매우 다양하며 직원은 성과를 지속적으로 향상시키는 한 더 높은 급여를 받을 수 있습니다.

직무 순환에 도움이 됨: 조직 내에서 직원의 다기능적 성장을 촉진하는 데 도움이 됩니다. 급여 수준은 직위가 아닌 능력에 따라 결정됩니다. 직원들은 더 큰 수익을 얻기 위해 관련 기능 영역의 직무 순환을 통해 적극적이고 능력을 향상시키려는 의지가 있습니다.

8.단점:

전보다 홍보가 어렵다. 직업 수준이 낮기 때문이다. 우리나라에서도 승진은 직원들에게 동기를 부여하는 매우 중요한 수단입니다.

관리자는 직원의 임금을 결정하는 데 큰 자유를 누리므로 인건비가 크게 오를 수 있습니다.

모든 조직에 적용되는 것은 아닙니다.

9. 회계 규칙: "기본 급여" 기본 급여 * 성과 포인트

다음은 급여 시스템의 원형을 결정하는 4가지 매개변수입니다.

첫째, 광대역 번호

직원 수 200명 정도의 레벨 6-8 기업입니다.

예: 식품 산업 회사, 80은 대학 학위 이상, 식품 관련 배경, 높은 직업 접착력, 광대역 번호 8레벨을 의미함:

레벨 10-15

레벨 16-19

레벨 20-23

레벨 24-26

레벨 27-30

레벨 31-33

34~36급

37~39급 II, 기본급 결정

먼저 기본급의 최대값과 최소값을 결정한다. 회사 내 현재 직위의 가장 높은 값(최고 관리자)과 가장 낮은 값(프런트 데스크, 사무원 또는 하급 영업사원)을 두 번째로 중간 광대역 값으로 선택합니다. 조직의 중간 수준 간부 대부분은 중앙 광대역 영역에 속합니다. 중간관리자의 실제 월급을 수학적 귀납법을 이용하여 회귀분석하여 적절한 임계점을 찾는다. 양쪽 끝과 중간 값이 결정되면 나머지 5개의 데이터는 수학적 귀납법을 통해 계산될 수 있습니다.

예:

200명 규모의 회사에 대한 데이터 참고:

최저 기본급은 500, 최대치는 2,500, 성과 변동 범위는 1.2입니다. -2.1, 최대 성과변동 범위는 5.5~6.7

직원 500명 규모 기업에 대한 자료 참고:

최저 기본급은 450, 최대 성과변동폭은 2450, 성과변동폭은 최대 2450이다. 범위는 1.1~2.3, 최대 성과변동 범위는 4.5~5.6입니다. 3개, 확정 직위 표준 성과점

직위의 급여 데이터를 직접 활용하여 표준 성과점을 역산할 수도 있습니다. 기본급 설계가 합리적인지 확인해보세요. 다중 파생이 적절하지 않은 경우 광대역 수를 늘리거나 줄이는 것을 고려하십시오. 4. 회사의 인건비가 통제 가능한지 확인하기 위해 업무 성과 포인트의 변동 범위를 결정합니다.

예:

각 수준에 해당하는 실적 변동폭은 겹칠 수 있습니다. 레벨 35의 성과점 변동 범위는 1.2~2.3일 수 있고, 레벨 36의 성과점 변동폭은 2~3.1일 수 있다. 이 데이터를 보면, 레벨 35와 레벨 36의 급여가 동일할 수 있음을 알 수 있다. , 최고값은 35, 최저값은 36으로, 실제 업무에서는 사실상 직원들이 승진을 목전에 두고 있는 상태다.

보충 사례:

"직원 50명 정도인 회사의 급여 설계"

위 사례가 너무 복잡하다고 생각되면 몇 가지 간단한 방법이 있습니다. 방법:

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급여 결과 분포는 2:6:2의 비율 구조를 갖습니다. 이는 28-20 원칙을 세부적으로 적용한 것입니다.

회사의 모든 부서와 직위를 정리하고 이를 사람과 직위별로 3개의 원으로 나누면, 하나의 원이 핵심 직위이고, 두 번째 원은 연봉의 20%를 받습니다. 사무원은 프론트 데스크, 고객 서비스 등을 포함하여 7-10명의 풀뿌리 직원이 있습니다. 총 급여의 20%를 받으세요. 세 번째 원은 이 두 그룹 외에 나머지 사람들로서 전체 급여의 60%를 받습니다.

그러나 회사 규모가 두 배로 성장하더라도 급여 체계는 여전히 정상적인 절차에 따라 설계되어야 합니다.