예외관리란 무엇인가요?

예외 관리의 정의

예외 관리는 원래 F.W. Taylor가 제안한 것으로 매일 발생하는 일상적인 업무를 처리하는 방법에 대해 최고 경영진이 의견을 공식화하는 것을 말합니다. 업무를 표준화(표준화, 프로그래밍)한 후 하위 관리자에게 위임하여 처리하고, 표준화되지 않거나 표준화할 수 없는 예외적인 업무를 주로 처리하고 권한을 유지하는 관리 시스템 또는 원칙입니다. 하급 직원의 작업을 감독합니다. 이 시스템을 구현하면 최고 경영진의 시간과 에너지를 절약할 수 있어 최고 경영진은 주요 문제를 연구하고 해결하는 데 집중할 수 있으며 하위 부서는 일상 업무를 처리하고 업무 효율성을 높일 수 있습니다.

예외관리란 회사의 고위관리자가 일상업무 전반을 하위관리자에게 위임하여 처리하도록 하고, 이들만이 의사결정권과 감독권을 갖는 것을 말한다. 주요 정책 결정, 중요 인사의 임명 및 해임 등 Taylor는 예외 원칙에 따라 "관리자는 표준이나 표준에 대한 모든 예외에 대한 일반, 요약 및 비교 보고서만 받아들입니다... 특히 좋은 예외와 특히 나쁜 예외에 대해... 주요 정책 문제를 고려할 시간을 허용하고 그의 지휘 하에 있는 중요 인사의 인성과 적격성 등의 문제를 연구합니다.”

예외 관리는 경영진에서 리더십으로 도입되었으며, 이는 리더가 비관리에 주력하고 시간을 투자해야 함을 의미합니다. -처음 발생하고 모호하고 무작위적이며 매우 중요하고 즉시 처리해야 하는 프로그래밍된 문제입니다. 의사결정 대상의 반복되는 문제에 대해서는 의사결정자가 이를 처리하기 위한 고정된 또는 일상적인 절차, 즉 루틴(routine)을 가지고 있으며, 이는 전문경영인의 통제 범위 내에 있기 때문에 전문경영인이 이를 전환할 수 있는 경우가 많다. 해결책은 프로그램되어 있고 부하 직원이 이를 처리할 권한이 있지만 이것이 전문 관리자가 프로그램된 의사 결정을 다루지 않는다는 의미는 아닙니다. 프로그램된 의사결정과 프로그램되지 않은 의사결정 사이의 경계가 절대적이지 않기 때문에, 프로그램된 의사결정은 특정 조건에서 프로그램되지 않은 의사결정으로 바뀔 수 있습니다. 전문 관리자는 이벤트가 일상적인지 또는 내부적인지 구별하는 데 능숙해야 합니다. 이를 토대로 적절한 조치를 취해 결정을 내릴 것입니다.

[편집] 예외경영의 내용

예외경영에 관심을 기울이는 것과 간부교육도 상호보완적이다. 예외 관리에 포함된 아이디어 중 하나는 일상적이고 프로세스 중심의 작업을 부하 직원에게 위임하는 동시에 예외 처리에 집중하는 것입니다. 이 접근 방식은 실제로 부하 직원에게 더 많은 기회와 더 많은 공간을 제공하며 부하 직원에게도 더 많은 신뢰를 제공합니다.

'예외적' 사고는 경영에만 반영되어서는 안 된다. 사실 우리 각자는 일할 때 '예외적' 사고를 키워야 한다. 우리가 가지고 있는 것이 반드시 최고는 아닙니다. 우리는 규칙을 깨는 데 능숙해야 하며 종종 다른 각도와 일련의 아이디어에서 문제를 바라보아야 합니다. 그래야만 경영 및 기타 작업의 무작위적이고 모호한 일을 질서있게 만들 수 있습니다. , 이를 통해 우리 경영진은 전문화 및 표준화 과정에서 더욱 빠르고 발전할 수 있습니다. 우리가 가지고 있는 것이 반드시 최고는 아닙니다. 우리는 규칙을 깨는 데 능숙해야 하며 종종 다른 각도와 일련의 아이디어에서 문제를 봐야 합니다. 그래야만 경영 및 기타 작업의 무작위적이고 모호한 일을 질서있게 만들 수 있습니다. , 이를 통해 우리 경영진은 전문화 및 표준화 과정에서 더 빠르게 움직일 수 있습니다.

[편집] 예외 관리

한나라에 작은 이야기가있었습니다. 총리가 검열을 나갔다가 길가에서 살인 사건과 소를 만났습니다. 그는 전자를 무시하고 "소 헐떡임"에 대해 물었습니다. 일행은 의아해했고, 총리는 살인 사건은 지방 공무원에게 맡긴 것이며, 소의 비정상적인 헐떡거림은 우역이나 다른 사람들의 생활 문제와 관련이 있을 수 있다는 점을 설명했다. 명확하게 조사해야 합니다. 경영학에서 유명한 '예외관리'가 그것이다.

"모두가 운영자가 된다" 관리 모델을 완전히 구현하면 각 부서의 상황이 항상 다릅니다. 인적 요인. 따라서 "모든 사람이 운영자가 된다"는 관리 모델에는 특정한 "준기업체"를 처리하기 위한 "예외"의 원칙도 필요합니다.

최근 몇 년간 전반적인 관리 수준 향상을 적극적으로 추진해 확실한 성과를 거두었습니다.

그러나 우리 경영의 표준화와 전문화 정도는 아직 상대적으로 낮습니다. 아직은 무작위적이고 모호한 점이 많고, 한동안 눈에 띄지 않더라도 경영의 '막다른 골목'이 있습니다. 회사의 발전으로 인해 큰 피해를 입게 되므로 예외관리에 주의를 기울이는 것은 매우 중요한 문제입니다.

최근 회사는 경영의 표준화와 전문화를 촉진하여 조직의 효율적이고 질서 있는 운영을 달성하기 위해 경영에 있어 구체적이고 실질적인 업무를 수행할 필요성을 거듭 강조해 왔습니다. 회사의 핵심 경쟁력의 전반적인 향상을 촉진하기 위한 프로세스입니다. 표준화와 전문화 과정은 사실상 예외사항을 지속적으로 루틴화하고 합리화하는 과정이다. 이런 의미에서 관리의 표준화와 전문화를 위해서는 예외관리에 대한 관심이 불가피하다.

예외 관리와 간부 교육에 관심을 기울이는 것도 서로 보완적입니다. 예외 관리에 포함된 또 다른 아이디어는 일상적이고 프로세스 기반 작업을 부하 직원에게 위임하는 동시에 예외 처리에 집중하는 것입니다. 이 접근 방식은 실제로 부하 직원에게 더 많은 기회, 더 넓은 공간 및 더 많은 신뢰를 제공합니다. 빙기는 '살인 사건'을 무시했다. 즉, 지방 관료들에게 사건 처리 권한을 절차에 따라 부여했고, 불필요하게 간섭하지 않았다는 것은 부하들에게 권력을 위임했다는 뜻일 뿐만 아니라 그의 신뢰를 반영한 ​​것이다. 이는 그에게 중요한 일이며 성공적인 리더에게도 매우 중요합니다.

'예외적' 사고는 경영에만 반영되어서는 안 된다. 사실 우리 각자는 일할 때 '예외적' 사고를 키워야 한다. 가능한 것이 반드시 최고는 아닙니다. 우리는 규칙을 잘 깨고, 종종 다른 각도와 아이디어에서 문제를 바라보고, Bingji의 "Wen Chuan"의 뛰어난 관리 지혜와 작업 아이디어를 완전히 이해해야 합니다. 이런 식으로 우리는 경영 및 기타 업무에서 무작위적이고 모호한 사항을 질서 있고 명확하게 하여 경영진이 전문화 및 표준화 과정을 더욱 빠르게 진행하여 리더가 리더십을 수행할 수 있는 시간과 에너지를 더 잘 확보할 수 있습니다. 책임을 다하기 위해서는 '예외원칙'을 이행해야 한다. 예외의 원칙을 구현하면 비즈니스 리더는 일상적인 반복 작업에 대한 명령을 줄이고 주요 문제에 집중할 수 있으며 동시에 부하 직원의 독립적인 업무 능력과 책임 정신을 향상시킬 수 있습니다.

[편집자] 예외적 근무 원칙 시행 시 유의사항:

1. 업무 절차의 표준화를 촉진하려면 어떤 직업이든 먼저 '할 수 있는가'라는 세 가지 질문을 던져야 한다 :

(1) 취소가 가능한가요?

(2) 다른 작품과 결합할 수 있나요?

(3) 대신 더 간단한 방법을 사용할 수 있나요?

둘째, 확정된 작업이 이루어지려면 누가 그 일을 할 것인지를 명확히 할 필요가 있다. 누가 정보를 제공할 것인가? 어떻게? 어느 정도? 언제 끝나나요? 작업이 끝나면 누구에게 전달할 예정인가요? 이러한 요구 사항은 표준화 및 비즈니스 프로세스 다이어그램을 통해 지정됩니다. 다양한 프로세스가 연결되어 기업의 전체 작업 시스템을 형성합니다. 이 작업 시스템의 절차에 따라 작업하면 바쁘지만 혼란스럽지 않고 질서정연하며 효율성이 향상됩니다.

2. 리더는 조직 원칙의 해당 원칙에 따라 다음 단계의 문제에 간섭해서는 안됩니다. 다음 단계의 업무를 임의로 방해하는 결과는 다음과 같습니다. 한편으로는 자신의 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 반면, 부하 직원은 독립적인 의견을 갖지 못하게 되며, 책임감이 커지면서 자신의 부담이 커지는 악순환이 되는 것입니다. 기억해야 할 것은 “남에게 위임할 수 있으면 스스로 하지 말라”, “자신이 너무 바빠서 부하들이 할 수 있는 일을 스스로 했는지 살펴보고 권한을 위임해야 한다. " . 이런 방식으로 리더는 자신의 업무 효율성을 향상시킬 수 있습니다.

3. 리더는 부하직원의 질문에 직접 답변하지 않는다

리더는 부하직원의 질문에 직접 답변하지 않고, 이슈에 대한 부하직원의 제안에만 답변한다. 상사에게 질문만 하고 제안을 잘 못하는 부하직원은 무능한 부하직원이므로 교체해야 한다.