직장에서 두 사람 사이의 갈등을 조정하는 방법

직장에서 두 사람 사이의 갈등을 조정하는 방법

직장에서 두 사람 사이의 갈등을 조정하는 방법 직장에서 일부 동료들은 견해 차이로 인해 갈등을 겪는 경우가 많습니다. 자원에 대한 우려는 갈등으로 쉽게 이어질 수 있습니다. 갈등이 발생하면 적시에 처리해야 합니다. 다음은 직장에서 두 사람 사이의 갈등을 중재하는 방법을 설명합니다. 직장에서 두 사람의 갈등을 조정하는 방법 1

1. 격리 방법

격리 방법은 갈등 당사자를 분리하는 것입니다. 유물론적 변증법은 모든 모순이 서로 반대되고 통일된 두 가지 측면을 가지고 있다고 믿습니다. 모순의 양면이 분리되면 모순은 사라지거나 형태가 바뀌고 이 특정한 모순은 해결될 것입니다. 리더십 작업에서 "분리" 방법을 잘 사용하면 "아무것도 하지 않고 통치"하는 효과를 얻을 수 있는 경우가 많습니다.

실제로 여러 조직에서 가장 많이 사용하는 갈등 해결 방법은 고립 방법이다. 이는 조직 내에서 대인 관계를 조정하고 업무 효율성을 높이기 위한 중요한 방법이다. 직장에서는 동료 간, 리더십 팀 내, 리더와 직원 간 갈등이 필연적으로 발생하며 심각한 경우 업무의 정상적인 진행에 영향을 미칩니다. 이러한 요소 중 상당수는 원래 구조에서는 해결하기 어렵습니다. 양측 간의 직접적인 접촉을 피하기 위해 적시에 인사 조정이 이루어지면 갈등이 심화되는 것을 방지할 수 있습니다. 예를 들어, 같은 부서의 두 직원이 원망을 품고 시간이 지나면서 갈등이 생겼을 때 어떻게 대처해야 할까요? 가장 좋은 방법은 두 사람이 더 이상 자주 만나지 않도록 '분리'하는 것, 그리고 '말숟가락'입니다. "는 더 이상 서로 닿을 수 없습니다. "냄비 가장자리" 문제가 해결되었습니다.

조직에서 수직적 관리 시스템은 격리를 구체적으로 적용한 것입니다. 어떤 부서에서 다른 부서의 협조가 필요한 경우, 해당 부서에 직접 요청하는 것이 아니라, 자신의 상사에게 보고하고, 상대방 상사가 조율하여 상대방 상사가 해당 부서를 주선하는 방식이 일반적입니다. . 이러한 분리는 부서 간의 갈등을 줄여줍니다. 하지만 단점도 매우 분명합니다. 이는 현대 기업의 신속한 대응 요구에 적합하지 않으며 팀의 적극적인 협업 정신도 부족합니다.

2. 회피 방법

회피 방법은 부정적인 처리 방법입니다. 리더십 활동에서는 개인 간이든 집단 간이든 갈등이 흔하고 불쾌한 경우가 많습니다. 따라서 갈등이 발생한 후 중간관리자는 집단 간 상호 접촉을 줄여 차이를 해소할 수 있기를 바라면서 갈등의 존재를 무시하는 등 부정적인 접근방식을 선택할 수도 있다.

갈등 회피 방법의 적용에는 전제 조건이 있습니다. 즉, 갈등이 조직의 효율성을 손상시킬 정도로 심각하지 않은지 확인해야 합니다. 이 경우 중간 관리자는 회피 조치를 통해 갈등 당사자 모두에게 평화롭게 화해할 수 있는 기회를 줄 수 있습니다. 중간 관리자가 정말로 갈등을 해결하고 싶다면 두 그룹의 가장 큰 유사점에 주의를 집중하고 차이점을 숨기려고 노력해야 합니다.

회피란 집단 간 갈등의 원인을 조사하지 않는 것을 의미하므로 갈등은 여전히 ​​존재할 수 있지만 집단 간 상호 작용으로 덮어질 뿐입니다. 그러나 중간 관리자의 위험은 매우 부적절한 환경에서 그룹 간 갈등의 심각성이 크게 높아져 잠재적으로 조직의 업무 결과에 심각한 손상을 줄 수 있다는 것입니다. 회피 등 부정적인 접근 방식을 취할 경우 조직은 향후 집단 간 갈등을 해결하기 위해 많은 인력과 시간을 소비하게 될 수 있으며, 이 비용은 조직이 감당할 수 없을 만큼 크다.

따라서 이 전략의 과제는 그룹 간 갈등의 범위와 심각성을 면밀히 관찰하고 그러한 긴장이 조직이 경험하는 사건에 미칠 수 있는 영향을 조사하는 것입니다. 덜 심각한 집단 간 갈등에는 회피 방법이 적합하지만, 집단 간 갈등을 다룰 때는 보다 적극적인 태도가 필요한 경우가 많습니다.

3. 협상 방법

협상 방법은 갈등을 처리하는 비교적 일반적인 방법이자 갈등을 해결하는 가장 효과적인 방법이기도 합니다. 이 방법은 갈등의 양쪽 당사자가 균등하게 일치하고 그 이유가 합리적일 때 적합합니다. 구체적인 방법은 관리자가 먼저 양측의 갈등 당사자의 의견, 관점, 이유를 이해한 다음 3자 회의를 조직하여 양측이 서로의 생각을 완전히 이해할 수 있도록 하는 것입니다. 양측이 합의할 수 있도록 합의에 도달합니다. 갈등이 해결되었습니다.

4. 타협 방식

엄밀히 말하면 타협 방식은 당사자들의 화해를 목표로 하지만, 진정으로 문제가 해결되었는지 여부에는 관심을 기울이지 않습니다. 중간 관리자로서 다음과 같은 상황을 자주 접하게 됩니다. 직원 간 갈등을 처리하는 과정에서 갈등 당사자 양측 모두 각자의 이유가 있지만 편파적이어서 누가 옳고 누가 명확하게 판단하기 어렵습니다. 틀렸다. 이때는 상황을 화해하고 화해하기 위해 '타협 방식'을 활용하는 것이 좋은 해결책이다.

타협이란 무엇입니까? "현대 중국어 사전"은 이것을 "여러 가지 의견을 조정하는 것"이라고 설명합니다. 어떤 사람들은 타협이 절제와 같다고 믿습니다. 타협은 "과도한" 행동과 "미만" 행동의 부정적인 결과를 효과적으로 예방하고 교정할 수 있는 중요한 리더십 기술입니다.

타협을 잘하는 것은 중간 관리자의 기본 자질이어야합니다. 많은 경우, 충돌하는 두 당사자의 관점 사이의 타협이 가장 효과적인 방법입니다. 이러한 타협을 통해 일반적으로 다음과 같은 효과를 얻을 수 있습니다.

(1) 양측의 편향된 견해를 드러낼 뿐만 아니라 어느 쪽도 공격하지 않습니다.

(2) 양측이 서로의 견해의 합리성을 확인하여 백 가지 사상이 경쟁하는 활기차고 활기찬 작업 분위기를 조성합니다.

(3) 부대의 중간 감독관은 초연한 태도를 유지함과 동시에 중재자로서의 지위를 유지한다. 그리고 다양한 관점에서 본질을 선택하고, 찌꺼기를 버리고, 각 유파의 장점을 흡수할 수 있습니다.

갈등 조정의 결과는 전부도 전부도 없고, 둘 중 하나가 아닌 "누구나 자신이 마땅히 받아야 할 것을 얻는다"는 것입니다. 이러한 타협방법은 이해상충과 정서적 갈등을 중재하는데도 사용될 수 있다.

5. 전환 대상 방식

소위 전환 대상 방식은 직원의 주의를 다른 곳으로 돌려 갈등을 잊거나 재검토하도록 유도하여 갈등을 처리하는 방법입니다.

직원들 사이에 갈등이 있을 때, 다른 방법보다 목표 전환 방법이 더 효과적이다. 예를 들어 직원들이 특정 관심 분야에 집중하고 불쾌한 일은 잊어버리도록 하세요.

6. 닭을 죽여 원숭이에게 겁주기

갈등이 매우 심각한 수준에 도달하여 광범위한 갈등이 발생하는 등 조직의 성과에 직접적인 영향을 미치는 경우 조직이 무질서 상태에 빠지는 경우, 일반적으로 설교가 성과를 내지 못할 경우 조직 전체를 대상으로 '각성치료'를 실시하는 것이 도움이 될 수 있다.

이를 위한 한 가지 방법은 특정 선배에게 과감하게 대처하는 것이다. 이는 “조직을 구하기 위해 개인을 희생시키거나” 원숭이에게 보여주기 위해 닭을 죽이는 전형적인 접근방식이다. 왜냐하면 부서 전체를 비난하면 모두가 모두가 잘못했다고 느끼게 만들고, 마찬가지로 모두가 모두가 잘못이 없다고 생각할 수도 있기 때문입니다.

따라서 심각한 잘못이 있는 사람만 처벌하면 다른 사람들도 '다행히 나는 실수하지 않았다'고 생각하고 실수를 자제하게 될 수 있다. 뿐만 아니라, 비판의 대상이 실제 성과를 내는 선배나 중요 간부라면 그 효과는 배가된다. 왜냐하면 부서의 긴장감이 고조되면 모두가 "그 사람이 우리 때문에 혼났어! "라고 자책하게 되기 때문입니다. 이렇게 하면 직원들은 매우 기뻐하며 과거의 원한을 확실히 접어두고 더 열심히 일할 것입니다. 자동으로 주문 상태로 돌아갑니다.

7. 중재법

양측의 갈등이 심화되어 양측 간의 적대감이 심각하고, 갈등의 당사자 일방이 명백히 불합리한 경우에는 관리자가 중재법을 채택하려면 문제를 직접 종료하는 것이 더 적절할 것입니다.

8. 목표통합 방식

목표통합 방식은 중간 감독자가 갈등 당사자들에게 어려운 목표를 설정하여 갈등 당사자들이 목표 달성을 위해 협력을 강화하도록 독려하는 것을 의미한다. 목표를 달성하여 갈등을 억제하는 방법을 통해 어느 정도 성공할 수 있습니다.

목표 통합 방식의 목표는 일반 목표보다 더 높은 수준의 업무 목표여야 합니다. 이 목표는 어느 개인의 힘만으로는 달성할 수 없으며 모든 사람의 협력을 통해 달성되어야 합니다. 슈퍼 목표 설정은 그룹 간 갈등을 처리하기 위한 또 다른 전략이며, 특히 그룹 간에 상호의존성이 있는 경우 이 전략은 리더가 조직 갈등을 처리하고 조직 효율성을 향상시키는 데 도움이 됩니다.

이 방법의 목적은 갈등을 겪는 양 당사자 모두에게 긴박감과 매력을 느끼게하는 것입니다. 그러나 어느 쪽도 자신의 자원과 능력, 그리고 초 목표만으로는 목표를 달성 할 수 없습니다. 이는 경쟁하는 그룹에 의해서만 달성될 수 있습니다. 이는 완전한 협력을 통해서만 달성될 수 있습니다. 이 경우 갈등의 양 당사자는 겸손하고 서로를 위해 희생할 수 있으며 둘 다 슈퍼 목표에 기여함으로써 원래의 모순이 슈퍼 목표와 통합될 수 있으므로 조직이 의식적으로 기여할 수 있도록 돕습니다. 슈퍼 목표를 향해 열심히 노력하세요.

실제로 집단 간에 어떤 종류의 갈등이 존재할 때, 조직의 갈등을 해결하는 데에는 목표 통합 방식이 가장 효과적이고 도움이 되는 경우가 많습니다.

9. 버퍼링 방법

버퍼링 방법에는 연락관을 버퍼로 사용하는 것과 중재 부서를 버퍼로 사용하는 두 가지 주요 형태가 있습니다. 어떤 형태를 취하든 완충법의 본질은 갈등당사자 사이에 완충지대를 설정해 갈등당사자 간의 직접적인 충돌을 방지함으로써 갈등을 어느 정도, 범위 내에서 억제하는 것이다. 버퍼 메소드의 구체적인 구현과 관련하여 두 가지 제안을 제시합니다.

(1) 연락 담당자를 버퍼로 사용합니다. 각 부서의 관리자는 자신의 부서와 다른 부서 간의 협업 및 조정 문제를 처리하는 연락 담당자 역할을 하는 경우가 많습니다. 또한 많은 기업에서는 보조관리직을 두어 보조관리자가 조직 갈등을 완화하는 연락원 역할을 하도록 허용하고 있습니다.

(2) 조정 부서를 완충 장치로 활용하십시오. 일반적으로 기업에는 부서 간 갈등 조정을 담당하는 특별 조정 부서가 있습니다. 실제로 여러 회사의 정기 사무실 회의는 임시 조정 부서인 경우가 많습니다. 정기 사무실 회의에는 회사의 의사결정권자와 갈등 관련 대표자가 참석하기 때문에 부서 간 갈등을 해결하기가 더 쉽습니다. 직장에서 두 사람의 갈등을 조정하는 방법 2

직장에서 갈등의 이유

1. 서로 다른 언덕에 있기 때문에

직장에서의 분쟁은 정상적인 일이지만 분쟁의 각도가 다르고 분쟁에 참여한 두 당사자가 자신의 관점을 어떻게 봐야할지 모른다는 사실로 인해 발생합니다. 직장에서 작은 갈등이나 마찰, 다툼이 일어나면 각자가 왕이기 때문에 오로지 자신의 이익에 따라 처벌하고, 자신의 관점에서만 처벌하며, 자신이 우려하는 문제에 대해서는 처벌을 지지하는 방식이다. 문제를 다룰 때 모두가 같은 주파수를 공유할 수 없다면 모두가 같은 선에서 생각할 수는 없습니다. 그러므로 일상 업무에서 관점을 바꾸고 다른 사람의 입장에서 생각하는 방법을 모른다면 계속해서 논쟁만 있을 것입니다.

2. 사물에 대한 서로 다른 이해

직접적인 당사자가 문화적 교육, 환경적 배경, 업무의 영향을 받기 때문에 마찰, 논쟁, 모순이 발생할 때 내용 등의 영향을 받는 경우가 많습니다. 일단 이런 일이 발생하면 첫 번째 요점을 어떻게 적용해야 할지 모르는 것도 필요합니다. 결국 마찰과 모순, 분쟁은 해결될 수 없을 뿐만 아니라, 잘 처리되지 않으면 문제와 모순이 증폭될 수도 있다. 따라서 기업의 경영 과정에서 갈등, 논쟁, 마찰이 발생할 때마다 이 요소를 고려해야 합니다.

3. 직장에서의 사고방식의 차이

많은 갈등, 마찰, 논쟁의 발생은 위의 두 가지 사항에 영향을 받을 뿐만 아니라, 이에 대한 양측의 의견에 의해 더 자주 영향을 받습니다. 예를 들어 회사의 생산 과정에서 제품에 품질 문제가 발생하면 품질 검사 담당자는 이러한 사고를 매우 심각하게 받아들이는 경우가 많지만 일선 직원은 이것이 정상적인 일이라고 생각합니다. . 이로 인해 두 당사자 간의 분쟁, 두 당사자 간의 갈등, 화해하기 어려운 두 당사자 간의 마찰이 발생하게 됩니다.