중화사전망 - 영어 사전 - 직장인이 알아야 할 4 가지 직장 이론
직장인이 알아야 할 4 가지 직장 이론
직장인들이 알아야 할 네 가지 이론.
1, 머피의 법칙: 원칙을 고수하고 귀신이 문을 두드리는 것을 두려워하지 않는다.
당신은 이런 경험이 있습니까? 너는 아침부터 정오까지 열심히 일했다. 퇴근하려고 할 때 좀 피곤해요. 가끔 낮잠을 자고, 인터넷으로 웹사이트를 둘러보고, 재미있는 사진을 볼 수 있지만, 당신의 사장은 아침에 한 번도 나타나지 않았다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 바로 이때, 나는 너의 뒤로 걸어갔고, 의미심장하게 너를 몇 초 동안 쳐다보았다. 이것이 전형적인 머피의 법칙입니다. 간단히 요약하자면, 확률이 아무리 작더라도 가능하다면 어떤 나쁜 일도 일어날 수 있다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
여기서 길흉을 막론하고 확률적인 관점에서도 발생할 수 있다. 어쩌면 당신은 내가 나쁜 습관이 많지 않다고 말할지도 모른다. 오늘 나는 단지 내 생각을 놓쳤을 뿐이다. 내가 하지 말아야 할 일을 했는데, 나의 사장이 마침 보았다.
사실, 우리의 실패나 위너 전복을 초래한 많은 일들도 일념의 차이다. 그러나 죽으면 차액에서 낙찰되는 경우가 많다. 그래서 머피의 법칙을 피하고 사고를 이겨낼 수 있는 유일한 방법은, 반드시 개인의 원칙을 고수하고 해서는 안 되는 일을 단호히 하지 않는 것이다. 해야 할 일은 가능한 완벽해야지, 절대 요행을 품지 마라. 비록 네가 매우 조심하더라도, 너는 여전히 잘못을 저질렀으니, 너는 적극적으로 원인을 찾아내야 한다. 다시는 일어나지 않을 것이다.
2, 창론: 성실하게 규칙을 지키며, 모든 작은 일을 얕보지 마라.
직장에서, 우리는 매일 복잡하고 자질구레한 일에 직면해야 한다. 사장의 지시든 우리 자신의 경험이든, 우리는 보통 중요하고 긴급한 일들, 그리고 비교적 사소한 일들에 주의를 집중한다. 이것들은 모두 업무 과정에서 우리가 의도하지 않게 간과될 수 있다. 대부분의 경우, 이것은 옳을 수도 있지만, 중요한 사소한 일들은 일단 간과되면 큰 손실을 초래할 수 있다.
많은 이론 중에서' 파창 이론' (파창 효과라고도 함) 이 있는데, 대의는 가장 작은 범죄라도 결국 만연할 수 있어 심각한 결과를 초래할 수 있다. 그러므로 직장에서 우리는 어떤 나쁜 습관도 경계하고, 가능한 한 빨리 조치를 취하여 시정하고 예방하며, 자신의 게으름과 나쁜 사상이 일에 영향을 미치지 않도록 해야 한다.
특히 회사의 규칙과 운영 규범에 직면하여 그들의 경직과 경직성을 버리지 마라. 그것들은 사실 많은 실수와 실수에서 총결된 것이다. 그것들은 피의 교훈이며, 경험의 총화와 승화이다. 따라서, 그들을 대체할 수 있는 충분히 좋은, 검증 된 방법이 없을 때까지, 불편해도 모든 것이 점진적으로 진행되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
만약 당신이 진취적이고 현 상태를 바꾸고자 하는 사람이라면, 마음대로 바꾸는 것이 아니라 실시간으로 문제를 바로잡고 바로잡는 습관을 길러야 하며, 지하도에서 배를 뒤집을 가능성을 없애야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언)
배럴 이론: 팀 성과를 지속적으로 개선하고 강화하십시오.
이 이론은 관리에서 광범위하게 응용되었다. 간단한 설명은 나무통의 최대 수용량을 판단하는 것이 가장 긴 판자가 아니라 가장 짧은 판자에 달려 있다는 것이다. 확장 이해는 팀의 전반적인 수준이 팀의 가장 강한 사람이 아니라 가장 약한 사람에게 달려 있다는 것이다.
이런 관점에서 볼 때, 팀의 일원으로서 우리는 열심히 공부하고, 다른 사람과의 격차를 좁히고, 해로운 무리의 말이 되는 것을 피해야 한다. 이미' 장판 직원' 인 사람이라도 너무 자랑스럽지 마라. 회사 내 팀은 고정불변이 아니기 때문에 때로는 재편을 방해할 수 있기 때문이다. 아마도 재편성 후,' 장판' 은' 단판' 이 되어 팀을 끌어당기는 사람이 될 수 있다.
또한 사람과 널빤지의 가장 큰 차이점은 널빤지가 길어지지는 않지만, 사람은 나날이 새로워질 수 있다는 것이다. 만약 당신이 전진하지 않는다면, 이전의' 짧은 보드' 는 당신을 뛰어넘어' 장판' 이 될 수 있다면, 당신도' 긴' 에서' 짧은' 으로 변할 수 있습니다. 따라서 한 팀에서는 자신이 다른 판들과 밀접하게 상호 보완되고, 끊임없이 자기 능력을 향상시키며, 자신의 재능으로 자만하고 고집스럽게 자처하지 않도록 격려해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 자서왕, 자신감명언)
팀의 장판 멤버든, 단판 멤버든, 가장 중요한 것은 팀워크를 키우고' 물이 덜 새는' 과' 물이 새지 않는' 나무통 팀을 만드는 것이다.
고슴도치의 법칙: 군자의 친구, 대중을 해치지 않는다.
소위' 고슴도치의 법칙' 이란 겨울에 고슴도치 한 무리가 추워서 벌벌 떨면서 서로 기대어 따뜻하게 해야 한다는 것이다. 그들이 서로 다가갔을 때, 상대방의 긴 가시를 참을 수 없어 헤어져야 했다. 그러나 날씨가 너무 추울 때, 그들은 어쩔 수 없이 다시 서로 가까이 다가와 따뜻하게 해야 한다. 반복되는 분리에서, 그들은 점차 최적의 거리를 찾아 서로 기대어 따뜻하게 하고, 상대방을 해치지 않고, 상대방에게 상처를 주지 않게 할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 이별명언)
이 규칙을 인간관계에 도입하는 것은 적당한 거리를 유지하고 군자의 교제를 물처럼 가볍게 하는 원칙이다. 직장에서의 인간관계에 적용되면, 모든 일을 신중하게 처리해야 하고, 한 사람을 좋아하기 때문에 너무 가까워져서는 안 되며, 한 사람을 싫어하기 때문에 너무 멀어져서는 안 된다는 점을 일깨워준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 좋아하는 사람은 즐기는 동시에 적당한 거리를 유지해야 하고, 싫어하는 사람은 직장에서 거리를 좁혀야 하며, 상인을 위주로 하고, 사적인 해를 입혀서는 안 된다.
관리자는 가능한 공과 사를 가려서 손발과 같이 친해야 한다. 일의 협력에서 너무 가까우면 마찰을 일으키기 쉽고, 너무 멀면 협조하기 어렵다. 똑똑한 관리자와 직장인들은 직장에서 동료, 사장, 직원과 적절한 거리를 유지하지만, 상대방에게 충분한 관심과 배려를 보여줄 수 있다. General Electrical Corporation 의 회장인 전사가 이 방면의 성공 사례라고 한다. 본부는 직장과 대우에 대한 관리자의 배려에 인색하지 않지만, 그는 관리자를 퇴근 후 그의 집에 초대하거나 그들의 초대를 받아들이지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 일명언) 적당한 거리를 유지하는 이러한 관리로 부하 직원의 존중을 받을 뿐만 아니라 팀의 구심력을 효과적으로 자극하여 통용이 우수한 성적을 거두게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 자기관리명언)
직장의 고전 이론
일부 이론이 직장에 적용되면 직장인들에게 깊은 계시를 가져다 줄 것이다. 이 10 대 고전 직장 이론은 우리에게 평생 유익을 줄 수 있다고 한다.
1, 버섯 관리
버섯 관리는 많은 조직이 초년생자를 대하는 관리 방법이다. 초심자는 어두운 구석 (소홀히 한 부서, 심부름꾼) 에 방치되고, 분뇨 (터무니없는 비판, 비난, 대대로 받은 것) 를 뿌리고, 자생자멸하게 내버려 둔다 (필요한 지도와 지지가 필요 없음).
많은 사람들이 이런 버섯 경험을 했다고 믿습니다. 반드시 나쁜 것은 아닙니다. 특히 모든 것이 막 시작되었을 때, 버섯은 비현실적인 환상을 많이 없애고, 우리를 현실에 더 가깝게 하고, 일을 좀 더 착실하게 볼 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 한 조직은 일반적으로 신입 사원을 동등하게 대하며 초봉부터 직장까지 큰 차이가 없을 것이다. 아무리 훌륭해도 처음에는 가장 간단한 것부터 시작할 수 밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) 성장하는 젊은이들에게 버섯의 경험은 누에고치처럼 페더링 전에 반드시 겪어야 하는 단계이다. 그래서 어떻게 효율적으로 이 인생을 걸어갈 수 있는지, 가능한 한 그로부터 교훈을 얻고, 성숙으로 나아가고, 믿음직한 개인 이미지를 확립하는 것은, 막 사회에 진출한 모든 젊은이들이 반드시 직면해야 할 과제이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
오캄 면도기의 법칙
12 세기에 영국 오캄의 윌리엄은 명론만을 주장하며, 진짜 존재하는 것만 인정하고, 그 공허한 보편성 개념은 쓸모가 없다고 생각하여 무자비하게 면도해야 한다고 주장했다. 그는 필요한 경우가 아니면 엔티티를 추가하지 말라고 주장했다. 이것은 흔히 오캄 면도기라고 불린다.
이 면도칼은 한때 많은 사람들을 위협하고 이단으로 여겨졌기 때문에 윌리엄 자신도 박해를 받았다. 그러나 이 칼의 날카로움을 손상시키지 않았다. 반면 수백 년 동안 오캄 면도기는 역사에 점점 더 빠르게 마모되어 원래 좁은 영역을 과부하해 광범위하고 풍부하고 깊은 의미를 지녔다. 오캄 면도기의 법칙은 기업 관리의 단순성과 복잡한 법칙으로 더 진화할 수 있다. 번잡함은 간결로, 번잡함은 간결로 진화할 수 있다. 이 법칙은 일을 처리할 때 일의 주요 본질을 파악하고, 주류를 잡고, 가장 근본적인 문제를 해결하고, 특히 자연에 순응하며, 인위적으로 일을 복잡하게 하지 않도록 해야 일을 잘 처리할 수 있다.
손목시계 정리
손목시계 정리는 한 사람이 손목시계를 가지고 있을 때 지금이 언제인지 알 수 있지만, 동시에 두 개의 손목시계가 있을 때는 확실하지 않다는 것을 말한다.
두 개의 시계가 한 사람에게 더 정확한 시간을 알려 주지는 않지만, 시계를 보는 사람이 정확한 시간에 대한 자신감을 잃게 한다. 손목시계 정리는 기업관리에서 우리에게 매우 직관적인 계시를 주었다. 같은 사람이나 같은 조직의 관리는 동시에 두 가지 다른 방법을 채택할 수 없고, 동시에 두 가지 다른 목표를 정할 수 없고, 심지어 모든 사람이 동시에 두 사람이 지휘할 수 없다는 것이다. 그렇지 않으면 기업이나 개인이 모두 어찌할 바를 모를 것이다.
손목시계 정리의 또 다른 의미는 모든 사람이 동시에 두 개의 다른 값을 선택할 수 없다는 것이다. 그렇지 않으면 너의 행동이 혼란에 빠질 것이다.
4. 법칙에 합당하지 않다
법칙에 합당하지 않다는 가장 직관적인 설법은 할 가치가 없는 일은 잘 할 가치가 없다는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이 법칙은 충분히 간단하지만, 그것의 중요성은 항상 간과되고 잊혀진다.
법칙할 가치가 없는 것은 사람들의 심리를 반영한다. 자신이 할 가치가 없다고 생각하는 일을 할 때 종종 냉소적이고 대강대강 행동하는 태도를 유지한다면 성공률이 낮을 뿐만 아니라 성공에도 큰 성취감을 얻지 못할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 따라서 개인에게는 선택할 수 있는 다양한 목표와 가치관 중 하나를 선택하고 분투해야 한다. 네가 사랑하는 것을 선택하고 네가 선택한 것을 사랑해야만 우리의 투지를 자극할 수 있고, 비로소 마음이 편안해질 수 있다.
한 기업이나 조직에 있어서 직원의 성격 특성을 분석하고 합리적으로 일을 분배해야 한다. 예를 들어, 성취욕이 강한 직원들이 혼자서 또는 앞장서서 위험과 어려움이 있는 일을 완성하고, 완성될 때 시기적절한 긍정과 칭찬을 하도록 해야 한다. 애착이 강한 직원들이 특정 집단에 더 많이 참여하게 합니다. 권력에 대한 욕망이 강한 직원들이 능력에 상응하는 주관을 맡게 하다. 동시에, 직원들의 기업 목표에 대한 정체성을 강화하고 직원들이 자신의 일이 가치 있다고 느끼게 해야 그들의 적극성을 자극할 수 있다.
제로섬 게임 원칙
제로섬 게임은 플레이어가 지고 이기고, 한쪽이 이기는 것은 바로 다른 쪽이 지는 것이고, 게임의 총득점은 항상 0 인 게임이다. 제로섬 게임의 원리가 널리 주목받는 이유는 주로 사람들이 사회의 모든 면에서 제로섬 게임과 비슷한 상황을 찾을 수 있고 실패자의 괴로움과 괴로움은 성공자의 영광 뒤에 숨어 있기 때문이다. 20 세기에 인류는 두 차례의 세계 대전, 급속한 경제 성장, 과학 기술 진보, 세계화, 환경오염이 날로 심각해지고, 제로섬 게임의 관념이 점차 공승의 관념으로 대체되고 있다.
사람들은 이윤이 반드시 다른 사람을 해치는 기초 위에 세워진 것은 아니라는 것을 깨닫기 시작했다. 효과적인 협력을 통해 해피엔딩이 가능하다. 그러나 제로섬 게임에서 공승으로 나아가려면 모든 당사자가 진지한 협력의 정신과 용기가 필요하다. 협력에서 잔꾀를 부리지 말고, 항상 남의 이익을 차지하려고 생각하지 말고, 게임의 규칙을 준수해야 한다. 그렇지 않으면 공승이 나타나지 않고, 결국 손해를 보는 것은 협력자 자신이다.
6, 워싱턴 협력법
워싱턴의 협력 법칙은 한 사람이 대강대강 얼버무리고, 두 사람이 서로 밀치고, 세 사람은 영원히 아무것도 이루지 못한다고 말한다. 우리 세 스님의 이야기와 비슷하다. 사람과 사람 사이의 협력은 단순한 인력에 더해지는 것이 아니라 훨씬 더 복잡하고 미묘하다. 이런 협력에서 모든 사람의 능력이 1 이라고 가정하면 10 의 협력 결과는 10 보다 훨씬 크고 때로는 1 보다 훨씬 작은 경우도 있습니다. 사람은 정지된 물체가 아니라 다른 방향의 에너지와 더 비슷하기 때문이다. 서로 밀면 자연히 더 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. 그들이 서로 모순될 때, 그들은 아무것도 이루지 못할 것이다. 우리의 전통적인 관리 이론에서는 협력에 대한 연구가 많지 않다. 가장 직관적인 반영은 현재의 관리제도와 행동이 대부분 조직의 효율성을 높이기 위해서가 아니라 인력의 불필요한 소비를 줄이기 위해 노력하고 있다는 것이다. 즉, 관리의 주된 목적은 모든 사람이 더 잘할 수 있도록 하는 것이 아니라 과도한 내적 소모를 피하는 것이라고 할 수 있다.
7. 나무통의 법칙
물통의 법칙은 물통에 얼마나 많은 물을 담을 수 있는지를 말하는데, 전적으로 가장 짧은 그 판에 달려 있다.
즉, 어떤 조직이라도 같은 문제에 직면할 수 있습니다. 즉, 조직의 각 부분은 종종 들쭉날쭉하고, 열등한 부분은 종종 전체 조직의 수준을 결정한다는 것입니다. 물통의 법칙은 술과 하수의 법칙과 다르다. 후자는 조직의 파괴력에 대해 논의하지만, 짧은 판은 조직에서 유용한 부분이지만 다른 부분보다 나쁘다. 너는 그것들을 썩은 사과로 버릴 수 없다. 실력은 상대적이므로 도태될 수 없다. 문제는 네가 이 약점을 어느 정도까지 용인할 수 있느냐는 것이다. 만약 네가 일을 방해하는 병목이 될 정도로 심각하다면, 너는 뭔가를 해야 한다.
8. 매튜 효과
신약마태복음에는 한 왕이 먼 길을 떠나기 전에 세 종에게 각각 은화 한 닢을 주면서 "장사하러 가자. 내가 돌아오면 나를 보러 와라" 고 말하는 이야기가 있다.
왕이 돌아오자 첫 번째 하인이 말했다. "주인님, 저는 이미 당신이 저에게 준 10 은을 벌었습니다. 그래서 왕은 그에게 10 개 도시를 주었다. 두 번째 하인은 주인님, 당신이 나에게 준 5 달러를 벌었다고 보고했다. 그래서 왕은 그에게 다섯 도시를 상을 주었다. 세 번째 하인은 말했다: 주인님, 당신이 주신 1 은은 손수건에 싸여 있습니다. 나는 그것을 꺼내지 않았습니다. 잃어버릴까 봐 두렵습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 그래서 왕은 세 번째 하인의 1 달러를 첫 번째 하인에게 주라고 명령했습니다. 그가 가진 것이 있으면 그에게 무엇을 주고, 그에게 많으면 많을수록 좋다고 말해라. 이것이 바로 매튜 효과로, 오늘날 사회의 보편적인 현상, 즉 승자가 통식하는 현상을 반영한 것이다.
기업 발전에 있어서, 마태효과는 어떤 분야에서 우위를 유지하려면 이 분야에서 빠르게 확장해야 한다는 것을 우리에게 알려준다. 어떤 분야의 지도자가 되면 투자 수익이 같더라도 약세 동행자보다 더 많은 수익을 얻을 수 있다. 어떤 분야에서 빠르게 성장할 수 있는 실력이 없다면, 더 나은 수익을 보장하기 위해서는 끊임없이 새로운 발전 분야를 찾아야 한다.
9. 피터 원리
각 조직은 각각 한 등급에 속하는 서로 다른 position, 등급 또는 계층으로 구성됩니다. 피터 원리는 미국 학자 로렌스? 조직 내 인력 승진과 관련된 현상을 연구한 후, 피터는 각종 조직에서 직원들이 항상 자신이 감당할 수 없는 직위로 승진하는 경향이 있다는 결론을 내렸다.
피터의 원리는 때로 상향 원리라고 불린다. 이 현상은 실생활에서 유비쿼터스입니다.
어느 유명한 교수가 대학 총장으로 승진한 후, 직무에 적합하지 않다. 훌륭한 운동선수가 아무것도 하지 않고 스포츠 주관으로 발탁되었다. 한 조직의 경우, 상당수의 인원이 자격이 없는 수준으로 밀려나면 조직의 사람들이 쓸쓸하고 비효율적이며 평범함과 발전이 침체될 수 있습니다. 따라서 단순히 공헌크기에 따라 승진을 결정하는 기업 직원 승진 메커니즘을 바꿔야 한다. 어떤 사람이 어떤 직위에서 잘 했다고 해서 그 사람이 반드시 더 높은 직위를 감당할 수 있을 것이라고 추론해서는 안 된다. 직원을 자신의 재능을 충분히 발휘할 수 없는 직위로 승진시키는 것은 자신에 대한 장려일 뿐만 아니라 기업에 대한 손실이기도 하다.
10, 오수 법
술 오수의 법칙은 술 한 숟가락을 하수통에 부어 오수 한 통을 얻는 것을 말한다. 만약 네가 오수 한 숟가락을 술 한 통에 붓는다면, 너는 여전히 오수 한 통을 얻을 수 있을 것이다.
어떤 조직에서든 어려운 사람들이 거의 몇 명 있는데, 그들의 목적은 일을 더 악화시키는 것 같다. 최악의 경우, 그들은 과일 상자 속의 썩은 사과와 같다. 제때에 처리하지 않으면, 그것들은 빠르게 확산되어 과일상자의 다른 사과를 손상시킬 것이다. 썩은 사과의 무서운 점은 그 놀라운 파괴력에 있다. 정직하고 유능한 사람이 혼란스러운 부서에 들어가면 삼켜질 수 있고, 덕이 없는 사람은 신속하게 효율적인 부서를 엉망으로 만들 수 있다.
조직 시스템은 종종 취약하며 상호 이해, 타협, 포용에 기반을 두고 있으며 침해와 독살에 취약합니다. 파괴자의 능력이 비범한 또 다른 중요한 이유는 파괴가 건설보다 영원히 쉽다는 것이다. 숙련된 장인은 도자기를 정성껏 만드는 데 시간이 걸리고 당나귀 한 마리가 1 초 안에 파괴할 수 있다. 한 조직에 이런 당나귀가 있다면, 아무리 숙련된 장인이 많아도 그럴듯한 업무 성과는 별로 없을 것이다. 만약 너의 조직에 이런 당나귀가 있다면, 너는 즉시 그것을 제거해야 한다. 만약 네가 이렇게 할 수 없다면, 너는 그것을 묶어야 한다.
직장 규칙
비판이 없는 토론
다른 사람과 토론하는 목적은 문제를 해결하는 가장 좋은 방법을 탐구하는 것이다. 이 과정에서 끊임없이 다른 사람을 비판한다면, 항상 자신이 옳다고 생각하는데, 근본 원인은 상대방과 자신을 동등한 지위에 두지 않고 상대방에게 높은 존중을 베풀지 않았기 때문이다. (존 F. 케네디, 자기관리명언) 어쩌면 무의식적으로, 당신은 이것이 교수와 문맹 사이의 토론이라고 생각할지도 모릅니다. 당신의 비판이 반박되거나 무과를 토론할 때, 당신이 얻는 것은 분노뿐이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
원한이 없는 용서
한 사람이 구두로 상대방을 용서할 때, 진짜든 거짓이든, 한 가지 판단의 방법이 있다. 진심으로 용서하고, 다음번에 같은 잘못을 저질렀더라도, 그는 용서할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 용서명언) 거짓이라면 다음에 상대방을 용서하지 않을 것이다. 거짓 용서나 원한을 담고 있는 것이 언어상의 타협일 뿐이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 용서명언) 원한이 있는 것은 우리 때문이다
눈은 상대방의 잘못만 응시하고 자신을 무시한다. 진정한 용서는 먼저 자신에게서 원인을 찾아야 한다. 자기가 잘하지 못했는데, 어떻게 다른 사람에게 더 잘할 것을 요구할 수 있습니까? 그런 다음 사랑과 연민의 역할을 맡아 다른 사람을 철저히 용서한다.
망설이지 않는 미소
세상에서 가장 완벽한 미소가 모나리자의 얼굴에 나타났다. 당신이 그녀를 볼 때, 당신은 "망설이지 않는 미소" 가 무엇인지 알게 될 것이다. 그녀는 마음속의 선량함과 평온을 드러내는 것이 영혼의 가장 진실한 표현이다. 다른 사람이 이런 웃음을 보면 마음속에도 그에 따른 행복감이 생긴다. 미소는 아름다운 것과 사람에 대한 가장 직접적인 반응이다. 망설이면 거짓된 성분을 조금 가져올 수 있다. 아첨하거나 얼버무리기 위해 만든 웃는 얼굴은 우리 마음속의 억압과 갈등을 반영한다.
보답을 바라지 않고 주다
실존주의 거장인 로메는 세상의 사랑을 여러 가지로 나눕니다. 가장 낮은 것은 성과 정욕의 사랑이고, 가장 높은 것은 보답을 구하지 않는 헌신입니다. 현대 사회에서, 우리가 상대방에게 무언가를 줄 때, 우리는 종종 그가 복숭아 한 개를 돌려주기를 바란다. 연인들조차도 "작년 발렌타인데이에 선물을 드렸는데, 올해도 하나 주세요." 라고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 발렌타인데이, 발렌타인데이, 발렌타인데이, 발렌타인데이, 발렌타인데이) 사람과 사람 사이의 관계는 장사하는 것과 같다. 만약 네가 준다면, 너는 얻기를 기대한다. 가지고 있으면 더 많이 원하지만' 사랑' 은 기대할 것이 없다는 것을 잊어버린다. 태양은 매일 7 조 톤의 석탄을 태우는 것과 같은 열량을 세상에 주지만, 결코 우리에게 요청하지 않는다. 타인에 대한 우리의 사랑이 이렇게 조건의 제한을 돌파해야 하는가?
의심의 여지가 없다.
한 가지 일을 하기 전에, 너는 그것이 옳다는 것을 알아야 하고, 다시 해야 한다. 만약 틀렸다면, 너는 하지 않을 것이다. 이것은 심리적으로 건강하지 못한 표현이다. 속담에도 있듯이: "배의 맛을 알고 싶어, 당신은 그것을 직접 시도해 야 합니다." " 마찬가지로 일을 하는 것도 마찬가지다. 잘못하는 것이 안 하는 것보다 낫다. 맹목적으로 망설이고 흔들리는 것은' 사상의 광채를 털어낼 수 있다' 는 것이다. 지나친 완벽주의나 나약한 사람만이 실패를 감당할 수 없기 때문에 끊임없이 의심할 것이다.
비웃지 않는 도전
심리학은 일반적으로 모든 도전이 적대적이라고 생각한다. 사춘기의 허영심으로 인한 경쟁심리처럼 너와 나를 가려야 포기할 수 있다. (조지 버나드 쇼, 도전명언) 하지만 도전할 때의 자아의 오만함은 종종' 조롱' 을 상대를 공격하는 무기로 삼는다. 매슬로우의 관점에서 볼 때, 정신 건강 수준이 높은 사람들은 그렇게 하지 않을 것이다. 그들은 철학자의 유머 감각이 있다. 도전을 선의의 협력으로 여기는 것은 상대를 압도하고 물리치기 위해서가 아니라 서로의 장점을 배우고 득실을 총결하기 위해서이다. 그들은 자신이 상대방을 능가할 수 있기를 바라며, 상대방도 자신을 능가하고, 끊임없는 초월에서 진보할 수 있기를 바란다.