선정한 5 편의 기업 월간지 동기 문장 _ 회사 월간지 동기 문장 모델

기업은 월간지를 통해 직원들에게 영감을 주는 미국 문장 몇 장을 발표함으로써 직원들을 격려할 수 있다. 다음은 내가 너를 위해 정리한' 기업 월간지' 격려의 문장. 독서를 환영합니다.

기업월간지 격려편 1: 지도자가 되기 위한 필수조건? 7 대 질적 변화? 한 부서를 관리하는 것에서부터 회사 전체를 이끄는 것에 이르기까지 직장인들에게 중요한 업무 진급이다. 부서 간 여러 업무 분야를 관리하고 처음으로 손익을 책임지기 시작했지만, 이 전환 과정은 많은 사람들에게 어려움과 좌절을 안겨 주었다. 속담에 높은 곳은 추위를 이기지 못한다는 말이 있지만? 추워요? 어디서 왔지? 추워요? 그것은 어디에 있습니까? 이를 위해 필자는 40 여 명의 고위 관리자들을 인터뷰했고, 무한한 잠재력을 가진 관리인재와 고위 인사전문가, 그리고 처음으로 지도자가 된 사람들을 인터뷰했다.

일련의 인터뷰와 연구 결과, 훌륭한 관리자가 유능한 지도자가 되려면 리더십 센터와 핵심 기술에 대해 일련의 조정을 해야 하며, 풍랑을 많이 겪어야 여러 가지 험난한 여울을 넘어야 질적 변화를 이룰 수 있다는 것을 보여준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)

이 과정을 다음과 같이 요약합니까? 7 대 질적 변화? 전문가부터 통재, 분석가부터 통합자, 전술가에서 전략가, 벽돌공에서 건축가까지, 수동에서 주동까지, 깊이에서 외교관까지, 실천자에서 옹호자에 이르기까지 다양합니다.

1, 전문가부터 일반재까지

기업 전체를 이끌 수 있는 능력을 갖추려면 전문가로부터 통재로 바뀌어야 한다. 즉, 각 기능 부문에 대한 충분한 이해가 있어야 한다.

이게 뭐야? 충분해요? 비즈니스 리더는 (1) 대국에 유리한 결정을 내릴 수 있어야 합니다. (2) 다양한 범주로 인재를 평가하다. 이를 위해 각 사업부마다 고유한 관리 하위 문화가 있으며 사고 방식과 언어가 있다는 사실을 깨달아야 합니다. 로? 첫 번째? 효과적인 리더는 재무, 마케팅, 운영, 인사 및 R&D 부서가 비즈니스 문제를 해결하는 다양한 방법과 각 부서에서 사용하는 관리 도구 (할인된 현금 흐름, 고객 세분화, 프로세스 흐름, 승계 계획, 문 관리 등) 를 이해해야 합니다. ) 역시 가지각색이다. 지도자는 각 부서의 언어에 익숙해야 하고, 필요한 경우 그들을 위해 번역해야 한다. 지도자는 올바른 질문을 하는 방법, 인재 평가 및 채용을 위한 올바른 방법, 자신이 잘하지 못하는 영역을 관리하는 방법을 알아야 합니다.

직투로 회사는 각 부서에 규범적인 심사 체계를 수립하여 새로운 지도자가 상황을 더 빨리 파악할 수 있도록 보장할 수 있다. 회사에 이런 제도가 없어도 똑똑한 지도자는 다른 부서의 동료들과 관계를 맺고 유용한 견해 (자신의 부서를 이끌어가는 심층적인 이해) 를 배워 자신의 템플릿을 개발할 수 있다. 타산의 돌은 옥을 공격할 수 있다고 할 수 있다.

2. 분석가에서 통합업체에 이르기까지

부서장의 주요 임무는 채용, 교육 및 관리이며, 특정 업무에 중점을 둔 분석형 인재입니다. 회사 지도자의 임무는 기능부의 각종 지식을 관리하고 조율하여 중요한 조직 문제를 해결하는 것이다.

기업 지도자는 자신을 각 부문에 대한 지식을 모두 아는 통재로 바꾸어야 서로 충돌하는 문제를 해결할 수 있다. 그러나 분석 능력만으로는 충분하지 않다. 그들은 또한 어떻게 취사선택을 하고 자신의 결정에 대해 합리적인 설명을 할 수 있는지 알아야 한다. 이때 이전의 부서 간 또는 신제품 개발 경험이 유용하다. 게다가, 이전에 주관에서 임원에 이르는 여정도 약간의 본보기를 제공할 수 있었다. 그러나, 지도자는 실행 가능한 결정을 내리는 것 외에 다른 출구가 없다. 너는 결과에서만 배울 수 있다.

3. 전술가부터 전략가까지

새로운 역할의 핵심 기능은 회사의 수석 전략가이다. 이를 위해, 그는 그 세부 사항을 무시하고, 더 높은 수준의 것에 집중할 마음과 시간을 마련해야 한다. (존 F. 케네디, 시간명언) 더 일반적으로, 그는 전략적 사고가 필요하다.

그렇다면 이전에 전술에 능했던 지도자는 어떻게 전략적 사고를 단련시켰을까? 그들은 등급 전환 능력, 패턴 인식 능력, 사고 시뮬레이션 능력의 세 가지 기술을 개발해야 한다. 가로방향 전환 기능은 서로 다른 분석 계층 간에 냉정하게 앞뒤로 전환하는 기능입니다. 즉, 세부 사항에 집중할 때, 전체 상황에 집중할 때, 그리고 그 사이의 관계를 알 수 있습니다. 패턴 인식 능력은 복잡한 업무에서 우연한 연결과 중요한 패턴을 구분하는 것, 즉 유용한 신호와 쓸모없는 소음을 구분하는 것이다. 사고 시뮬레이션의 능력은 외부 당사자 (경쟁사, 감독관, 미디어, 대중) 가 당신의 행동에 어떤 반응을 보일지 예측하고 그들의 행동과 반응을 예측함으로써 최선의 대응 방안을 찾는 것이다.

전략적 사고는 타고난 것입니까, 아니면 후천적인 것입니까? 답은 둘 다 있다는 것이다. 전략적 사고가 다른 기술과 마찬가지로 훈련을 통해 향상될 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 서로 다른 분석 계층 사이를 앞뒤로 전환하는 능력, 패턴을 인식하는 능력, 머리 속에서 모형을 설계하는 능력은 어느 정도 재능이 필요하다. 지도력 배양의 역설 중 하나는 고위층으로 승진할 수 있는 사람은 실전의 고수이지만, 전략적 사고를 가진 사람은 종종 밑바닥에서 좌절을 당한다는 것이다. 세부 사항을 그다지 중시하지 않기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽) 만약 회사가 초기에 이 인재들을 발견하고 어느 정도 그들을 비호하고 명확한 정책을 세우지 않았다면 다윈의 우승열세 이론에 따르면 이들은 얼마 지나지 않아 승진 통로에서 밀려날 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

석공에서 건축가까지

많은 경우, 기업 지도자는 조직 설계의 초심자 그룹과 같아서, 결국 일을 망치곤 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그들이 처음으로 회사의 지도자가 되었을 때, 그들은 개인의 흔적을 남기고 싶어했고, 전략이나 구조와 같이 비교적 쉽게 변할 수 있는 조직의 요소를 바꾸기 시작했다. 그러나 이러한 행동이 조직 전체에 어떤 영향을 미칠지는 개념도 없다.

지도자가 회사 경영진으로 승진하려면 조직 구조를 설계하고 바꿔야 합니까? 전략, 구조, 과정, 기본기. 훌륭한 조직디자이너가 되려면 체계적인 사고가 필요하다. 그들은 핵심 요소 간의 관계를 이해해야 한다. 회사 리더는 조직 설계 메커니즘, 비즈니스 프로세스 개선, 전환 관리 등 조직의 변화와 관리 원칙을 이해해야 합니다. 하지만 새로운 지도자 중 이 분야에 대한 공식 교육을 받은 사람은 거의 없으며, 이로 인해 그들 대부분은 조직 설계에 불합격하거나 아예 조직 개발 전문가에게 이러한 임무를 맡기게 됩니다. 회사가 관리 프로그램 교육에 참여하고 조직 변화를 배우기 위해 돈을 내면 쉽게 대처할 수 있다.

5. 수동에서 주동으로

많은 관리자들이 뛰어난 문제 해결 능력으로 승진했다. 일단 회사의 지도자가 되면 수동적인 소방대원의 역할만 하는 것에 만족해서는 안 되며, 조직이 해결해야 할 문제, 즉 적극적으로 불을 찾는 데 더 많은 노력을 기울여야 한다.

이를 위해 리더는 비즈니스가 직면한 모든 기회와 위협을 면밀히 주시하고 팀의 주의를 가장 중요한 일에 집중해야 합니다. 이른바 좋은 강철이 칼날에 쓰이는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그는 여전히 발견해야 합니까? 빈 공간? 즉, 어떤 부서에도 명확하게 분류될 수는 없지만, 다원화와 같은 업무에 매우 중요한 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)

심해 폭탄에서 외교관까지

유능한 기업 외교관은 무엇을 할 수 있습니까? 그들은 외교적 수단을 사용합니까? 협상, 설득, 갈등 관리 및 동맹 건설? 전략적 목표를 지원하기 위해 외부 비즈니스 환경을 구축합니다. 동시에, 그들은 경쟁자들과 협력하는 법을 배워야 한다.

성공하기 위해서는 기업 지도자들이 새로운 사고방식을 필요로 하고, 공동의 이익을 찾고, 서로 다른 조직의 의사결정 모델을 이해하고, 다른 사람에게 영향을 주는 효과적인 전략을 설계해야 한다. 또한 정부 관계 및 통신 부서와 같은 주요 지원 부서의 전문가를 채용하고 관리하는 방법도 알아야 합니다. 또한 이러한 직원들이 제기한 동의안은 사업부처럼 분기 또는 연간 실적에만 초점을 맞추는 것이 아니라 더 넓은 시야를 가지고 있다는 점도 알아야 합니다. 정부의 입법 과정에 영향을 주는 것과 같은 일부 동의안은 몇 년이 걸려야 효력을 발휘할 수 있다.

7. 실무자에서 옹호자에 이르기까지

마지막으로, 상업 지도자가 되는 것은 스포트라이트 아래 서 있는 것을 의미한다. 어느 정도까지, 각급 관리자들은 모범적인 역할을 했다. 하지만 기업 리더쉽 차원에서 그들의 영향력이 확대되었습니다. 수많은 눈이 그들을 주시하고 있기 때문입니다. 그들에게서 비전, 영감, 정보를 찾기를 원하기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 맞습니까? 행동과 태도의 단서. 좋든 나쁘든, 지도자의 개인적 풍격은 심지어 괴벽까지 전염성이 있다. (직원들이 직접 관찰한 것이든, 지도자의 지시가 전달된 것이든) 이런 호소는 필연적이다. 그러나 기업 지도자들은 자신의 언행을 통제함으로써 부하 직원의 생각을 이해하는 데 시간을 할애하여 이런 영향을 너무 독단적으로 하지 않도록 할 수 있다. 결국 그들도 사장의 영향을 받은 적이 있다.

전반적으로 이 7 가지 질적 변화는 좌뇌와 분석적 사고방식에서 우뇌와 시각화적 사고방식으로의 전환이다. 그렇다고 기업 지도자들이 전략이나 부서 업무를 뒷전으로 돌릴 수 있는 것은 아니다. 다만 이전 캐릭터보다 위에서 보낸 시간이 훨씬 적었다. 사실 기업 지도자가 다른 사람을 얻을 수 있다면? 사무 총장, 최고 운영 책임자 또는 프로젝트 관리자? 실행에 집중하는 것은 일반적으로 유익하며, 이를 통해 새로운 캐릭터에 더 집중할 수 있습니다.

기업 월간지 격려 기사 2: 어떤 지도자가 좋은 지도자인가? 라오 츠츠 (Lao Tzu) 에는 다음과 같은 말이 있습니다. 사람을 물고기로 가르치는 것이 사람을 고기로 가르치는 것보다 낫습니까? 。 직장에서, 이는 지도자가 직원들의 물질적 수요를 충족시켜야 할 뿐만 아니라, 그들에게 어떻게 일을 하는지를 가르쳐야 한다는 것을 보여준다.

미국 심리학자 매슬로우에 따르면? 계층 이론이 필요하십니까? 다음 7 가지 경지는 좋은 지도자가 반드시 배워야 하는 것이고, 직원들도 직장이 사람이 되는 길을 느낄 수 있다.

1. 물고기: 직원들에게 고소득을 준다.

어떤 관리자들은 능력이 매우 강하여 양질의 업무를 개발하고, 광활한 시장을 찾아 팀에 풍성한 수입을 가져다 줄 수 있다. 그러나 반드시 몸부림치는 지도자는 팀의 타성과 의존성을 증가시킬 수 있다.

물고기를 가르치십시오: 직원들에게 방법과 아이디어를 가르치십시오.

문제가 발생하면 지도자는 자발적으로 해결책을 제공하는 것이 아니라 직원들이 스스로 생각하고 옆에서 지도와 도움을 주도록 한다. 직원들은 단기간에 매우 고통스럽지만, 독자적인 사고를 통해 일의 규칙과 방법을 천천히 파악함으로써 장기적인 발전 능력을 얻을 수 있다.

3. 욕망을 주다: 직원들의 진취적인 욕망을 자극한다.

이러한 관리자는 직원들에게 임무를 할당하거나 회사 비전을 주입하는 데 급급하지 않고, 직원들이 자신의 직업 목표를 찾도록 독려한 다음, 직원들에게 개인 목표와 회사 비전을 결합하도록 교묘하게 유도함으로써, 열심히 일하는 내적 동력을 창출하고, 직원들을 적극적으로 움직이게 한다.

4. 오락을 준다: 일에 즐거움을 가져다 준다.

이러한 리더는 직원들의 성격과 취미에 대해 특별한 이해를 가지고 있으며, 최신 팀 게임을 조직하고, 기쁨, 신뢰, 친밀함, 상호 지원 분위기를 조성하며, 팀의 모든 사람들에게 소속감을 느끼게 한다.

어리석은 사람들을 가르치십시오: 실용적이고 꾸준한 사고를 전달하십시오.

속담처럼, 당신이 현명하다고 할 때, 지도자는 지름길을 이용하지 않고 운에 맡기지 않는다. 그래야 팀 전체에서 고상한 정신을 만들어 낼 수 있고, 팀원들은 자연스럽게 본받을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지혜명언) 이렇게 모든 사람은 자존감, 책임감, 집단적 명예감을 가지고 있다.

사람들을 만나도록 가르치십시오: 성장과 발전의 기회를 창출하십시오.

많은 젊은이들에게 일을 배우고 자신이 배운 기회를 과시하는 것이 돈보다 더 중요하다. 관리자는 그들에게 자신의 열정을 보여주고 창의력을 실현하며 팀의 모든 사람을 열정으로 가득 채울 수 있는 플랫폼을 제공한다. (존 F. 케네디, 자신감명언)

7. 직원 신뢰 부여: 직원이 신뢰를 얻을 수 있도록 도와줍니다.

관리자는 모든 사람을 감상할 줄 알고, 직원들에게 장점을 발견하고, 좋은 성과를 칭찬한다. 요컨대 가장 효과적인 인센티브이다. 이런 팀에서는 직원들이 인정받아 열심히 일하며 최선을 다할 것이다.

기업월간지 격려 3 편: 지도자는 10 성실한 사람을 잘 대해야 한다. 첫째, 당신과 가깝지는 않지만 적극적으로 일할 수 있는 사람입니다.

친구를 사귀지 않고, 열심히 일하고, 명령에 복종하고, 성실한 사람들은 주동적인 간사를 중시하고, 언행을 살피고, 조직의 안배에 복종하는 데 익숙하지 않다. 그러나, 어떤 사람들도 마찬가지입니까? 적극적? 당신의 일에 협조하지만, 개인의 흥미에 맞춰 바람을 보고 키를 잡는 것이 그의 마음에 든다. 이런 적극적인 협력은 왕왕 세트인가? 정직한 사람? 개인 목표 달성에 직면하여 지도 간부가 가장 쉬운가? 현란한가? 。

둘째, 너와 함께 가지 않지만 너의 고된 마음을 이해할 수 있는 사람.

지도 간부든 성실한 부하든 모두 혈육의 몸이라 감정 없이는 함께 일할 수 없다. 이런 성실한 사람은 직장에서 약간의 성장과 진보가 있고, 생활 속에서 약간의 배려가 있으면 조직과 지도자의 관심과 사랑을 깊이 체득하고, 더 높은 기준과 더 좋은 조건으로 일에 투입하고, 자신의 성적으로 조직의 배려에 보답하고, 지도자를 따라다니는 것이 아니라, 어떤 것을 얻을 수 있다는 것을 깊이 체득할 수 있다.

셋째, 너희 집으로 자주 뛰지 않고 자주 기층으로 달려가는 사람.

이런 성실한 사람은 마음과 정력을 기층에 집중하고, 지도자의 중시를 두려워하지 않고, 기층이 만족스럽지 못할까 봐 두려워한다. 그들이 생각하는 것은 풀뿌리의 질고, 군중의 어려움이다. 그들은 보통 사람들의 문이 동쪽인지 서쪽인지 기억할 수 있지만 지도자의 문패는 기억하지 못한다. 지도자가 자주 기층에 내려가지 않고 그들의 이름을 모르면 가장 쉽게 간과되고 묻히고 손해를 볼 수 있다.

넷째, 당신의 개인 생활에 신경 쓰지 않고 하층 문제 해결을 도와주는 사람.

이런 성실한 사람은 사람을 고려하지 않고 일만 고려한다. 그들은 지도자의 사적인 일에 흥미가 없지만, 군중의 수요에 매우 관심이 있다. 그들은 지도자의 생활습관과 취미에 대해 잘 알지 못하고 오히려 일반인의 필요와 어려움을 이해한다. 일부 지도자들에게 있어서, 왕왕 무지무각으로 여겨지기 쉽다. 왜? 너무 평범하고, 똑똑하지 않고, 환영받지 못하고, 임무를 주지 않는다.

다섯째, 면전에서 아첨하지 않고 의식적으로 너의 위신을 세울 수 있는 사람.

그들은 인사치레에 익숙하지 않고 지도자의 아첨을 하지 않는다. 그들의 마음속에서 위신은 말하는 것이 아니라 일과 표현으로 세워진 것이다. 그들은 성실하고 착실해야 존경과 사랑을 받을 수 있다고 생각한다. 그들은 하고 싶지 않은 말을 하는 것을 싫어하고, 심지어 하고 싶지 않은 말을 하면 양심의 가책을 받을 것이라고 생각한다.

여섯째, 너에게 관점을 표현하지 않지만 높은 기준을 가지고 임무를 완성할 수 있는 사람.

그들은 묵묵히 일하고, 최선을 다하고, 낮은 기조를 고수하고, 일을 고조시키는 중요한 특징을 가지고 있다. 이 고조는 공허한 구호가 아니라 노력, 세심함, 최선을 다해 완성한다. 이 사람들은 한 마디도 하지 않고 열심히 일한다. 그들은 자신이 하는 일이 말하는 것보다 낫다고 생각하며, 묵묵히 높은 기준의 임무 완성에 힘쓰고 있다.

일곱째, 많은 공로를 요구하지 않지만 창조적인 일을 할 수 있는 사람을 좋아하지 않는다.

이 사람들은 모든 마음을 일에 집중했다. 일을 잘하기 위해 그들은 천산만수를 두루 돌아다니며 천 마디 말을 하고, 근로를 견디고, 온갖 수단을 다 동원했다. 그러나 그들은 자신의 공헌에 대해 아무 말도 하지 않고, 심지어 자신의 성장 발전을 고려하지 않았다. 이런 성실한 사람이 중시와 중시를 받지 못하면, 시간이 지남에 따라 적극성과 창조성이 꺾일 수 있다. 그들은 더 많은 공덕을 표현하는 것을 좋아하지 않고, 단지 더 많은 공덕을 구하는 것이 그들의 신조이다.

8 은 조직에 개인적인 요구를 하는 것을 좋아하지 않지만 적극적으로 상향하는 사람이다.

그들은 실적이 두드러지고, 표현이 뛰어나며, 심지어 일을 위해 참을 수 없는 억울함과 고통을 감당할 수 있다. 그러나, 개인의 진보에 직면하여, 그들은 왕왕 입을 열기가 쑥스럽다. 그 결과, 개인 발전을 위해 문을 열고 관계를 당기는 데 이런 일을 집중할 수 있다면 이미 성공했을 것이라는 감탄이 들었다.

9 는 너의 안색을 보지 않고 장사를 할 수 있는 사람이다.

원칙을 견지하고, 이기적이지 않고, 사람을 가장 잘 보호하고, 남에게 미움을 사기 쉽다. 그들은 지도자의 안색을 보지 않고, 단지 규칙과 제도에 따라 일을 처리하고, 지도자의 의지를 고려하지 않는다. 하지만 어떤 지도자들과 함께? 역설을 부른 결과는 매우 심각하다. 지도자의 안색을 보지 않으면, 지도자도 너에게 안색을 주지 않을 것이고, 너의 앞으로의 일도 전개할 수 없다. 사실 지도 간부는 이런 성실한 사람이 있다는 것을 자랑스럽게 여겨야 한다. 왜냐하면 그들은 너의 것이기 때문이다. 보호자? 。

10. 저는 재직자에게 분향을 하는 것을 좋아하지 않습니다. 이직한 사람에게 따뜻함을 줄 수 있습니다.

사람이 차를 걷는 것은 차갑지 않다. 그들은 속물과 이익이 없고, 이익을 도모하지 않고, 사람을 솔직하게 대하며, 지도자가 떠나도 사랑을 존중한다. 그들은 착하고, 성실하고, 착실하고, 성실하며, 조금도 가식적이지 않다.

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