프로세스 관리의 포지셔닝은 무엇입니까?

프로세스 관리의 포지셔닝은 무엇입니까? 프로세스 관리는 우리가 어디에서나 만날 수 있는 일이다. 프로세스 관리가 기업에 가져온 비약은 혁명적이어서 부서 간, 심지어 회사와 외부 단위 간의 원활한 연결을 가능하게 했다. 프로세스 관리에는 다음 중 어떤 직책이 있습니까?

프로세스 관리 1 직무 역할은 무엇입니까?

1, 프로세스 아키텍처의 빗질과 설계를 주도하고, 아키텍처를 통해 비즈니스 프로세스 최적화 및 변화를 주도하며, 회사의 운영 효율성을 높입니다.

2. 프로세스 관리 시스템 및 방법론, 프로세스 관리 책임 메커니즘 및 문화 건설을 포함한 회사의 비즈니스 프로세스 시스템 구축 및 구현을 담당합니다.

3. 각 기능 업무 영역을 참여 및 평가하고, 팀을 이끌고, 프로세스 최적화 프로젝트의 추진을 완료하고, 하나 이상의 영역에 대한 프로세스 아키텍처 설계를 안내하고, 특정 비즈니스 프로세스 설계의 합리성을 평가합니다.

4. 업무 부서의 요구에 따라 it 부서와 소통하고, 적시에 업무 수요의 전환을 실현하고, 각 프로세스의 구체적인 상황을 분석하고, 적시에 위험을 발견한다.

5. 비즈니스 부서 및 운영자에게 순서도 시스템 구축, 프로세스 분류, 프로세스 설계, 흐름도 작성 등 프로세스 등의 전문 지식을 제공합니다.

자격 요건:

1, 관련 프로세스 관리 2 년 이상. 프로세스 지향 조직 변화 프로젝트에 참여하여 화웨이 관리 체계를 잘 아는 사람이 우선입니다.

2. Visio 와 같은 일반적인 프로세스 관리 도구를 능숙하게 사용합니다

3. 논리적 사고력, 의사소통 협력 능력, 강한 탄력성, 개방적인 마음과 책임감을 갖추고 있으며, 업무를 깊이 이해하고, 두드러진 프로세스 문제를 지속적으로 진단하고 최적화할 수 있습니다.

프로세스 관리란 무엇입니까? 2. 프로세스를 모르는 사장은 관리상의 재앙이 될 것이다.

중국 기업에서 관리의 곤혹은 제도가 없는 것이 아니라 대량의 제도 과정이 있지만 집행할 수 없다. 주관의 고통은 직원들이 통제할 수 없는 것이 아니라 사장이 통제할 수 없는 것이다. 제도가 불합리한 것이 아니라 항상 사장에게 파괴된다. 설령 이 제도들이 원래 사장이 제정하거나 반포한 것이다 하더라도. 이 관점에서 볼 때, 항상 파괴 제도가 절차에 따라 가지 않는 것은 반드시 사장이라고 말한다. 사장들의 이런 행동은 특히 두드러지고 중국식 관리의 가장 두드러진 표시이기도 하다.

그날, 한 일년 내내 컨설팅 회사의 사장이 나에게 그가 최근에 이사 몇 명을 초대해서 시간이 날 때 한번 보라고 했다. 이 책임자들을 만난 후, 나는 인사매니저에게 몇 가지 질문을 했다. 첫째, 이 사람들은 모두 취임했습니까? 인사령은 정식으로 발표됐나요?

둘째, 이 신규 채용의 생산 품질 기술' 감독' 은 현재 이 부서의 관리자들과 어떻게 분담하고 있습니까? 인사지배인의 대답은 이 사람들이 모두 사장이 직접 모집한 것이라는 것이다. 지금 그들은 이미 보름이 넘었고, 아직 정식으로 임명되지 않았지만, 모두 그들이 주임으로 온 것을 알고 있다. 사장은 이미 모든 부서 사장과 인사를 했지만, 그들은 아직 구체적인 분업을 하지 않았다.

맙소사, 그들이 자신이 감독이 되었다는 것을 알기만 하면. 나중에, 나는 이 부서의 사장들을 소집하여 회의를 했다. 여느 때와 비교해서 모두 좀 비정상인 것을 발견하였다. 문제를 토론할 때, 그들은 예전처럼 그렇게 주동적이지 않고, 숨기고, 망설이지 않는다. 재삼 캐묻자 나는 원인을 찾아냈다. 원래 이 감독들의 채용과 시험 때문에 생긴 것이다.

여기서, 우리는 먼저 이 감독들의 능력과 자질에 의문을 제기하지 말고, 그들이 이 팀에 합류할 수 있는지 의문을 제기하지 맙시다. 첫째, 사장이 인사 운영 절차를 따르지 않고 먼저 분업과 책임을 명확히 하면 제조부문 내부 갈등을 빚어 각종 추측을 불러일으킬 수 있다. 이런 내적 소모는 분명히 전반적인 전투력을 약화시킬 것이다. 둘째, 이런 양치식 고용 방식도 신인을 무력하게 만들 수 있다. 사람을 부서에 두고 자생자멸시키는 것과 다름없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)

다시 한 번, 이는 모호한 고용 행위이며, 내부 공황을 초래하고 정상적인 업무 질서를 어지럽혀 팀 전체의 효율성을 떨어뜨릴 수도 있다. 더 심각한 것은 채용이 모두 감독이기 때문에 모든 인사 프로세스를 회피하는 것은 파괴라는 것이다. 또한 이 사람들을 허세 부리게 하고, 특별한 느낌을 갖게 하며, 심지어 공장 팀을 업신여기고, 뭇사람의 표적이 되어, 그들이 팀에서 정당한 도움을 받지 못하고, 심지어 팀의 재난을 초래할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)

이전에 외국 기업에 처음 입사했을 때 회사에 대해 매우 존중했다. 사장은 회의에 늦었고, 200 위안의 현금을 책상 위에 올려놓고, 제도는 100 원만 벌한다고 규정하고 있다. 사장이 공장에 있기만 하면 매일 공장복을 입는 데 앞장서기 때문에, 공장복을 입지 않는 현상은 거의 발생하지 않는다. 사장이 외용차를 이용하는 것도 규정 절차 신청을 하는 것이기 때문에 규정을 위반한 적이 없다. 회사의 다른 제도와 프로세스의 시행률은 거의 100% 이다. 5,000 명 이상의 기업은 모든 것이 질서 정연하고 효율이 높다. 몇 년도 안 되어, 기업은 또 200 무 () 의 토지를 다시 매입하여 새 공장을 건설하여, 기업의 발전 속도가 놀랍다! 그때 나는 이렇게 큰 일은 다른 사람을 탓할 수 없다고 생각했다. 하지만 이들은 민영기업에게 거의 사치품이다. 이후 상담과 훈련 과정에서 많은 국내 기업과 사장을 접했지만, 지금까지 한 사람이 할 수 있는 것을 발견하지 못했다.

제도 절차 앞에서는 사람마다 평등하다. 정확한 방법은 인사부가 먼저 직무책임을 설계하고, 먼저 직무 요구를 명확히 한 다음, 정당한 절차에 따라 입사를 한 다음, 일반 직장에 배치하여 훈련을 하고, 모든 방향에서 시범관찰을 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 일명언) 만일 네가 앞으로 무대에서 내릴 수 없다면, 스스로에게 뺨을 한 대 때려라. 평가시험 후, 우리는 어떤 직위를 책임질 것인지 결정할 것이다. 능력도 있고 정당한 인사 절차에 따라 인사 명령을 내려 책임감을 자극하고 관리 권위를 세워야 한다.

사장은 회사의 가장 큰 관리 자원이며, 물론 가장 큰 파괴자이다. 내부 관리의 성패는 전적으로 사장 한 사람에 달려 있다. 만약 우리가 솔선수범할 수 있다면, 어떤 제도든, 어떤 절차도 철저히 집행될 것이다. 그렇지 않으면 기업에 재앙이다!

프로세스 관리의 포지셔닝은 무엇입니까? 3 중소기업 프로세스 관리의 네 가지 기본 원칙

관리자들은 모두 명언을 알고 있다: 제도 관리인, 프로세스 관리. 즉, 사람은 제도에 얽매여 있으며, 모든 것을 과정을 통해 규범화할 수 있다. 이런 관리 논리가 세계 500 대 기업을 많이 이룬 것은 사실이다. 이러한 관리 방식은 또한 많은 기업과 관리자들이 추구하고 모방하도록 유도한다.

그러나, 제도적 과정이 서서히 형성되고 문화가 가라앉을 때, 우리는 애초에 고속으로 발전한 많은 기업들이 교조주의와 관료주의의 속박에서 벗어날 수 없었고, 하나의 성과가 낮아지고, 대기업이 골병에 걸려 프로세스의 속박에서 벗어날 수 없게 되어, 혁신의 기회와 용기를 잃고, 다시 관리 개혁과 프로세스 재창조에 직면하고 있다는 것을 발견하기 어렵지 않다. 이럴 때는 그들이 당초 바꾸었을 때처럼 그렇게 쉽고 간단하지 않았을 것이다.

중소기업으로서 프로세스 설계와 계획을 위한 관리 자원이 많지 않을 수도 있고, 내부 프로세스를 대기업처럼 복잡하게 만들 필요도 없고, 이런' 프로세스문화' 로 인한' 대기업병' 발생을 막을 필요도 없을 것이다. 따라서 프로세스 관리, 설계 및 내부 관리 프로세스를 구현할 때 실제 조건과 자원에 따라 다음과 같은 기본 원칙을 준수하여 동일한 실수를 피해야 합니다.

첫 번째는 "단순화" 원칙입니다. 규모 제한으로 중소기업 내 인사관계는 복잡하지 않기 때문에 프로세스는 가능한 간단해야 하며, 그 프로세스는 일반적으로 세 단계로 나뉜다. 그 중 1 급 과정은' 조직 프로세스' 로, 한 방면의 인사 관계를 합리화하는 전반적인 전략 계획이며, 기업의 일상적인 운영에 필요한 기본 원칙이다. 그것은 기업의 모든 프로세스의 기초이며, 원칙성이 매우 강하여 마음대로 변경할 수 없고, 다른 모든 프로세스의 설계와 운영은 그것을 능가할 수 없다.

그 특징은 과학성이다. 2 차 프로세스는 기업의 주요 업무 프로세스이며, 주로 부서의 기능을 기반으로 부서 벽의 제한과 제약을 깨뜨립니다. 그 역할은 서로 다른 기능의 거래 절차를 규범화하고, 거래 수속을 단순화하고, 협력의식을 높이는 것이다. 규범성이 특징이다. 주로' 제어 절차' 에 나타난다. 3 단계 프로세스는 특정 운영 사양, 운영 기준 등에 주로 반영되는 각 지점별 직무 트랜잭션에 대한 운영 기준을 충족하는 구체적인 운영 프로세스입니다. 사실, 그것은 반드시 더 조작성이 있어야 한다.

두 번째는' 균형' 원칙이다. 효과적인 관리는 점, 선, 면의 조화로운 통일이어야 한다. 따라서 1 차 프로세스는 기업의 전략적 목표에 따라 설계되어야 하며, 내부 자원의 제한을 고려하여 2 차 및 3 차 프로세스를 지도해야 과학적 지도 역할을 할 수 있습니다. 그렇지 않으면 2 차 및 3 차 프로세스가 효과적인 설계 및 계획을 얻지 못할 수 있습니다. 2 차 프로세스는 반드시 계승되어야 하며, 반드시 1 차 조직 프로세스를 기반으로 해야 하며, 반드시 통제 역할을 해야 하며, 반드시 규범성과 유효성을 보장해야 한다.

3 단계 프로세스는 1 점을 기반으로 하지만 1 차 및 2 차 프로세스의 기본 요구 사항을 모두 충족해야 하며 기본 원칙과 제어 절차를 모두 고려해야 합니다. 그렇지 않으면 전혀 구현되지 않습니다.

다시 한 번' 개인화' 원칙입니다. 세상에는 똑같은 기업이 없다. 어떤 기업도 자신의 개성, 특색, 문화로 가득 차 있다. 따라서 공정 설계에서는 다른 기업 공정 파일을 베끼지 마십시오. 인터넷은 많은 베끼는 편리함을 제공하지만 기본적인 참고로만 사용할 수 있습니다. 우리가 본 경영 실패 기업들의 경우 대부분 제도 절차를 제대로 수행하지 못했기 때문이다. 주된 이유는 관리자가 남의 물건을 베끼는 것을 좋아하기 때문이다.

마지막으로, "변화" 의 원칙. 변하지 않는 것은 없다. 이 세상에서 유일하게 변하지 않는 것은 변화이다. 관리 프로세스도 고객의 요구와 시장 변화에 따라 적시에 변경하고 조정해야 합니다. 첫째, 이런 변화와 조정은 시기적절한 조정이다. 프로세스가 매우 나쁘고 비효율적인 경우 관리자는 즉시 조정해야 합니다. 그리고 내부 제도 프로세스는 1 년에 한 번 점검해 기업 전략에 위배되는 부분을 찾아내 전체적인 조정과 재구성을 해야 한다.