인간 본성 가설에 관한 논문을 찾는 중입니다.

인간의 본성은 인간과 동물을 구별하는 것을 말하며, 인간만의 고유한 것은 인간이 자신의 활동을 통해 획득한 모든 속성의 종합이며, 인간이 실생활에서 소유하는 모든 규정이다. , ​​1999) 또는 모든 사람이 보편적으로 소유한 다양한 속성의 총합(Zhou Dunyao, 2000). 인간 사상의 역사에서 인간 본성은 항상 철학자와 경영과학자가 연구하는 중요한 문제 중 하나였습니다. 중국에서는 고대부터 '선성론'과 '악성론' 사이에 논쟁이 있어왔다. 고대 그리스 철학자들도 역사의 지속적인 발전과 함께 인간의 본성에 대한 연구를 광범위하게 진행해 왔다. 지속적으로 개선되고 풍부해졌습니다. 유명한 경영 심리학자 E.H. 샤인(E.H. Schein)은 1965년 그의 저서 "조직 심리학"에서 인간 본성에 대한 네 가지 가정을 제안했습니다.

1. 인간 본성 가설 이론

인간 본성에 대한 관리자의 관점은 실제로 사람들이 일하는 이유, 동기 부여 및 관리 방법에 대한 관점과 의견을 의미합니다. 인간 본성에 대한 관리자의 견해는 그의 세계관에서 중요한 부분을 차지합니다.

(1) "경제적 인간"가설

"경제적 인간"(합리적 경제인)은 실용적인 사람 또는 "이익만 추구하는 사람"이라고도 합니다. 경제적 인간 가설은 아담 스미스(Adam Smith)의 쾌락주의 사상에서 출발하여 19세기 합리주의의 영향을 받았다. 이 가정은 인간의 모든 행동은 자기 이익을 극대화하기 위한 것이며, 일의 동기는 경제적 보상을 얻기 위한 것이라고 주장합니다. 미국 경영학자 D. M. 맥그리거(D. M. McGregor)는 자신의 저서 '비즈니스의 인간적 측면'에서 두 가지 상반된 경영이론을 제시했는데, 그중 X이론은 '경제인' 가설을 요약한 것이다. 기본 요점은 다음과 같습니다:

(1) 대부분의 사람들은 매우 게으르고 항상 일을 피하는 방법을 찾습니다.

(2) 대부분의 사람들은 야망이 없고 어떤 책임도 지려고 하지 않지만 다른 사람의 인도를 기꺼이 받습니다.

(3) 대부분의 사람들의 개인적인 목표는 조직의 목표와 충돌하며, 조직의 목표를 달성하기 위해 노력하도록 강요와 처벌을 사용해야 합니다.

(4) 대부분의 사람들은 기본적인 욕구를 충족시키기 위해 일합니다. 오로지 돈과 지위만이 그들이 일하도록 장려할 수 있습니다.

(5) 사람들은 대략 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 대부분의 사람들은 위의 가정과 일치합니다. 다른 범주는 자신의 감정적 충동을 억제할 수 있는 사람들입니다. 관리.

이러한 가정에서 도출된 경영방식은 조직은 사람들이 복종하고 수행하도록 하기 위해 경제적 보상을 사용해야 하며, 조직 자체를 보호하고 직원을 지도하기 위해 권력과 통제 시스템을 사용해야 한다는 것이다. 관리 효율성을 높이고 작업을 완료하는 것입니다. 다양한 엄격한 업무기준을 확립하고 각종 규제와 통제를 강화하는 것이 경영특징입니다. 사기를 높이기 위해 금전적 인센티브를 활용함과 동시에 소극적이고 업무가 느린 사람을 엄중하게 처벌하는 즉 '당근과 채찍' 정책을 채택하고 있다. 유명한 테일러 시스템은 X이론의 구체적인 구체화인 "경제인" 가설입니다. Taylor는 "시간-행동" 분석을 출발점으로 삼아 노동 생산성 향상만을 고려하고 근로자의 감정을 무시했습니다. 그는 관리자와 생산 근로자의 엄격한 분리를 옹호하고 근로자의 경영 참여에 반대했습니다. 우리나라에는 아직도 이러한 후진관리방식을 사용하는 기업이 많이 있는데, 특히 가공무역형 외자기업에 있어서 더욱 그렇습니다.

(2) "사회적 인간" 가설

"사회적 인간"은 "사회적 인간"으로도 번역됩니다. 이 이론은 경영학자 엘튼 마요(Elton Mayo)가 1933년 저서 '산업 문명의 인간 문제'에서 제시한 것이며, 1927년부터 1932년까지 미국 시카고 외곽의 웨스턴 일렉트릭 컴퍼니(Western Electric Company)에서 근무하면서 지속적으로 개선됐다. 주로 "조명 실험", "복지 실험", "그룹 실험", "대화 실험"을 포함하는 유명한 "호손 실험"이 있습니다. 호손 실험(Hawthorne Experiment)은 일련의 주요 문제에 대한 전통적인 경영 방식을 부정함으로써 "경제인"이라는 가설을 부정했습니다. '사회적 인간' 가설은 사람은 사회적 존재이며, 사람의 사회적 요구가 가장 중요하며, 대인관계, 직원 사기, 집단 심리 등이 열정에 중요한 영향을 미친다고 봅니다.

따라서 경영에 있어 '참여경영'이 반드시 이루어져야 하며, 직원의 사회적 요구 충족, 직원에 대한 배려, 대인관계 조정, 집단보상제도 시행 등에 주의를 기울여야 합니다.

(3) "자동 인간" 가설

"자기 실현 인간" 가설은 "자기 실현 인간" 가설입니다. 이 개념은 Maslow가 제안한 최초의 인본주의 심리학입니다. 나중에 McGogor는 "자동적 인간"이라는 인간 본성을 가정하여 "Y 이론"을 "X 이론"과 반대되는 경영 이론으로 제안했습니다. 그는 "X 이론"을 분명히 거부하고 "Y 이론"을 긍정했습니다. '자동적 ​​인간' 가설은 사람은 자율적이고 부지런하며, 자기실현의 욕구가 인간의 욕구 중 가장 높은 수준이며, 이러한 욕구가 충족되는 한 개인의 열정은 충분히 동원될 것이라고 주장합니다. 소위 자아 실현은 인간 잠재력의 완전한 실현을 의미하며, 인간 잠재력이 표현되고 발전될 때만 사람들은 가장 큰 만족을 얻을 수 있습니다. 따라서 경영진은 직원의 자아실현, 즉 잠재력 개발을 촉진할 수 있는 좋은 환경과 근무조건을 조성하고, 업무 자체의 요인, 즉 직원의 열정을 동원하기 위한 내재적 동기 요인의 활용을 강조해야 한다. 직원.

(4) '복잡한 사람' 가설

'복잡한 사람' 가설(복잡한 사람) 이론은 1960년대와 1970년대에 만들어졌다. 대표적인 인물로는 Shane, J.J. Morse, J.W. 이 이론은 "행위자", "사회적 인간" 또는 "자동인형"의 가정이 각각 고유한 합리성을 갖고 있지만 모든 사람에게 적합하지는 않다고 주장합니다. 실제 사람의 심리와 행동은 매우 복잡하고 사람마다 개인차가 있기 때문입니다. 사람들은 서로 다른 욕구와 잠재력을 가지고 있을 뿐만 아니라, 개인으로서 그들의 욕구와 잠재력도 나이, 지식과 능력의 향상, 역할과 대인 관계의 변화에 ​​따라 변합니다. 사람은 일종의 단순한 사람으로 간주 될 수 없습니다. 사실 특정한 "복잡한 사람"이 있습니다. 이 이론을 바탕으로 경영에 있어서 슈퍼Y이론, 즉 상황이론이 제안되었다. 불변하고 보편적으로 적용 가능한 관리 모델은 없으며, 조직의 실제 상황에 따라 적절한 관리 조치가 취해져야 한다고 믿습니다.

2. 인간 본성 가설 이론의 현대 경영 작업

요약하자면, 이론은 중앙 집중화와 통제를 옹호합니다. Y 이론은 조정을 강조하고, 교육과 훈련에 주의를 기울이고, 시스템 참여를 강조하며, 사람들을 위한 기회 창출을 옹호합니다. 슈퍼 Y 이론은 우발 상황을 이해하고 현지 상황에 맞게 조치를 조정하며 유연성을 갖는 두 가지의 결합을 옹호합니다. 인간 본성에 대한 이러한 가정은 오늘날의 경영 활동에 좋은 영감을 제공합니다.

(1) 관리자는 인간 본성에 대한 올바른 개념을 확립해야 합니다.

인간의 본성은 단순히 '경제적 인간', '사회적 인간', '자동적 인간', '복잡한 인간' 등으로 요약할 수 없습니다. 관리자는 사람에게 의지하고, 사람을 존중하고, 사람에게 감동을 주어야 합니다. 첫째, 관리자는 사람에게 의존해야 합니다. 기업의 모든 자원 중에서 가장 중요한 것은 원자재나 물적 자본이 아니라 사람입니다. 기업의 지속가능한 발전을 결정하는 많은 요소가 있는데, 그 중 가장 중요한 것은 기술이나 장비가 아니라 기술을 숙달하고 장비를 운영하는 직원입니다. 이는 회사의 가장 귀중한 자산입니다. 이는 근본적으로 인간의 경제적 행동 패턴이 농업경제와 산업경제에서 지식경제 시대로 전환되었다는 사실에 달려 있다. 이때 지식을 주요 자원으로 하는 제품은 부가가치가 높고, 자원의 보유가 중요하지 않다. 가장 중요하지만 더 중요한 것은 지식 자원을 창의적으로 활용하는 것이며, 사람은 지식의 주요 전달자입니다. 둘째, 관리자는 사람을 존중해야 합니다. '모든 사람을 끊임없이 존중한다'는 행동강령은 인문경영의 가장 기본이자 핵심이 되어야 합니다. 존중은 행동강령의 가치지향과 도덕기준의 초석이자, 경영에 있어서 반드시 지켜야 할 기준이기 때문입니다. 마지막으로, 관리자는 사람들에게 동기를 부여하는 방법을 배워야 합니다. 생산력을 해방하려면 먼저 사람을 해방시켜야 합니다.

기업 내에는 엄청난 에너지가 있는데, 이를 어떻게 자극하고 활용하느냐에 따라 직원들의 열정과 창의성이 극대화되고 숨겨진 에너지가 방출되어 직원들이 큰 열정과 창의성을 갖고 기업의 전략적 목표 달성에 전념할 수 있게 됩니다. 관리자의 중요한 업무 중 하나입니다.

(2) 관리자는 목표 관리 조치를 취해야 합니다.

관리자는 인간 본성을 준수하고 다음 네 가지 측면에서 관리해야 합니다. 1. 인간 본성을 존중하고 이를 안내합니다. 2. 행동을 형성하고 습관을 사용하여 관리합니다. 3. 기업 문화를 조성하고 문화를 사용하여 행동을 규제합니다. 4. 인간의 창의성에 주목하고 혁신을 활용하여 발전을 촉진합니다. 즉, 기업의 실제 발전을 바탕으로 직원의 뛰어난 측면이나 개선이 필요한 측면을 충분히 이해해야 하며, 모든 수준에서 직원의 실제 심리적 요구를 이해해야 합니다. 이는 관련 법률을 모두 이해한다고 할 수 있습니다. '사람'을 지향하고, '사람 중심'이라는 개념과 철학을 확립하여 직원의 열정과 창의성을 자극하여 직원의 가치를 극대화하고 궁극적으로 기업의 가치 실현을 보장한다고 할 수 있습니다. 활용의 법칙.

(3) 관리자는 적응과 개선을 결합해야 합니다.

경쟁 메커니즘을 구축하고 과학적 인센티브를 구현하는 것이 필요합니다. 경쟁을 도입함으로써 체계적인 인재 인센티브를 실현하고, 기업 내 우수한 인재가 돋보일 수 있는 환경을 구축할 수 있습니다. 인재 인센티브는 먼저 동기를 부여하고 나중에 동기를 부여해야 하며 상호 작용을 장려해야 합니다. "격려"는 경쟁을 유도하고 동기를 부여하는 것이며, "보상"은 직원의 능력과 공헌을 확인하고 보상하는 것입니다. 집중적인 훈련을 통해 기업의 학습 인센티브 메커니즘을 구축하는 것이 필요합니다. 교육을 통해 직원 자신의 품질을 향상시키기 위해 기업 발전과 효과적으로 통합되는 3차원 교육 메커니즘을 구축하고 직원이 자신의 품질을 향상시켜 자신의 가치를 실현할 수 있도록 지원함으로써 인센티브 역할을 합니다. 직원들이 인정받고 존중받는다는 느낌을 받을 수 있도록 소통채널을 구축하고 원활한 소통과 인센티브 메커니즘을 도입하고, 더 큰 열정을 가지고 업무에 전념할 수 있도록 독려하는 것이 필요합니다.

(4) 관리는 "사람마다 다르고" "적절한 시기에 변경"되어야 합니다.

기업은 기업의 다양한 발전 단계에 따라 다양한 경영 방식을 채택해야 합니다. 이는 소위 인간 본성에 관한 가설 이론(경제적 인간, 사회적 인간, 복잡한 인간, 자동적 인간)이 존재한다는 것을 더욱 보여줍니다. 틀린 것은 아니지만 적용 가능합니다. 조건은 끊임없이 변합니다. 이를 위해 다양한 관리 방법을 다음과 같이 적용할 수 있습니다. 첫째, 일선 생산 직원, 기술 개발자 및 기술 개발자에 대해 서로 다른 관리 방법을 채택하는 등 기업 내 다양한 ​​업무 유형의 직원에 대해 서로 다른 관리 방법을 구현합니다. 워크숍의 비즈니스 마케팅 담당자. 일선 생산 직원의 경우 경제적 인간 가정에 초점을 맞춘 관리 접근 방식을 채택할 수 있습니다. 이러한 유형의 직원은 소득이 상대적으로 낮기 때문에 다른 직원보다 물질적 욕구가 더 높습니다. 기술 개발자나 비즈니스 담당자의 경우 사회적 가정에 초점을 맞춘 관리 방법을 사용할 수 있습니다. 두 번째는 기업의 다양한 발전 단계에 따라 다양한 관리 방법을 채택하는 것입니다. 예를 들어, 기업이 처음 발전할 때 기업은 계속해서 발전함에 따라 직원의 질이 낮고 제도적 제약에 집중할 수 있습니다. 직원이 지속적으로 개선되면 기업은 점차적으로 "소프트 관리"를 향해 하드 관리를 채택할 수 있습니다.

요컨대 기업 경영은 사람 중심, 사람의 가치 존중, 올바른 목표로 사람을 인도하고, 과학적인 프로세스로 사람을 관리하고, 완벽한 메커니즘으로 사람에게 동기를 부여하고, 전략적 비전으로 사람을 교육하고, 우수할 수밖에 없습니다. 문화적으로 무장한 사람들은 결국 자기통제, 자기계발, 자기계발 경영 메커니즘을 확립하여 직원의 창의성을 자극하고 기업의 결속력을 강화할 수 있으며, 그래야만 기업의 핵심 경쟁력이 지속적으로 향상될 수 있으며, 궁극적으로 기업의 지속가능한 발전 목표를 달성할 수 있습니다. 달성.